Case

Wie de switch kon maken, is gebleven

Van productleverancier naar thought leader.

Om het juiste spoor te vinden, moet je soms dieper graven dan gehoopt. En dat juiste spoor gaat misschien wel een hele andere kant op dan je had verwacht. Wie deze switch kan maken, dendert een succesvolle toekomst tegemoet. Met de mensen die op deze trein mee willen, en kunnen.

‘Hier is alle ellende begonnen,’ zegt Marc Dalderup lachend, bij binnenkomst in de grote vergaderzaal van Hotel Delta, aan de Maasboulevard in Vlaardingen. Op een dinsdag in november 2019. De ervaren Global Director Sales and Marketing van Santon BV kijkt uit het raam over het water heen en pakt zijn smartphone. ‘Even een selfie voor de groepsapp, mannen,’ zegt de zestiger tegen zijn collega Roy Hoogvliet en adviseur Fius van Laar, van SalesCultuur. Laatstgenoemde is eerder dit jaar uit de whatsappgroep ‘geknikkerd’, maar daarover later meer.
 
Bekijk de video-impressie van het gesprek:


 
Roy (32) en Fius gaan naast Marc staan en als de selfie genomen is, nemen ze plaats aan tafel voor een terugblik op de tumultueuze periode die achter ze ligt. ‘Met allemaal mensen die niet meer voor Santon werken, behalve jullie twee’, constateert Fius. ‘En Jurgen, uit Duitsland,’ merkt Roy op. ‘Ik heb het allemaal bijgehouden,’ vult Marc aan, en van zijn notitieblok leest hij alle namen op. ‘Met zijn zevenen, inclusief Fius. Van de zes van Santon zijn er drie niet meer bij ons werkzaam.’

‘Hocus pocus, keep the focus’
Santon BV is een internationaal opererend bedrijf, gespecialiseerd in schakelinstallatietechnologie. In deze middelgrote onderneming (ongeveer honderd medewerkers, hoofdvestiging in Rotterdam) komen drie businessunits samen: Service, Solar en Industrial. De servicetak is gespecialiseerd in het onderhouden en retrofitten van schakelaars. Solar produceert jaarlijks miljoenen schakelaars voor de Chinese markt (waaronder voor Huawei) en Industrial levert schakelaars voor industriële omstandigheden die niet standaard zijn.

‘Industrial heette vroeger traditional’, licht Marc, inmiddels acht jaar werkzaam bij Santon, toe, ‘maar dat is tijdens de sessies met SalesCultuur veranderd. Traditioneel klonk als een uitstervend ras, wat in zekere zin ook zo was… In die business is de grootste verandering tot stand gekomen. Mede door de slogan van Fius: hocus pocus, keep the focus. Die is er bij ons wel aardig ingeramd. Industrial is nu vooral gespecialiseerd in vervoer over rails.’

‘Van bestaansrecht en relevantie was eigenlijk geen sprake meer’
Roy begon elf jaar geleden als sales engineer bij wat voorheen dus traditional heette. ‘In den beginne’, zegt hij quasi-plechtig, ‘trokken Solar en Industrial als het ware samen op, met soortgelijke producten. Nadat die units werden gesplitst, vielen wij in een gat. We werden met de neus op de feiten gedrukt, namelijk dat we beschikten over een slechte supply chain en gedateerde producten. Voor de start van dit traject met Fius bevonden we ons op een soort mentaal dieptepunt. Van bestaansrecht en relevantie was eigenlijk geen sprake meer.’

Als pijler is Industrial belangrijk om het bedrijf in evenwicht te houden, aangezien de servicetak afhankelijk is van de andere twee pijlers en omdat Solar zich in een ‘volatiele’ markt beweegt en geen topgroeipotentie heeft. Het houdt ergens op. ‘Daarom was het voor ons van essentieel belang Industrial verder op te bouwen.’

‘Worden wij het verhaal?’
Ondanks dat besef ging het elk jaar verder bergafwaarts met deze businessunit. Toch is de ondernemersgeest volgens Roy nooit weggeweest. ‘Die kracht voelden we nog steeds. We hadden en kenden de markt ook nog steeds goed, niet zoals we dat nu doen, maar toch. Vanuit die basis zagen we de kansen, maar het lukte ons niet daarop aan te sluiten. Toen vroeg Fius: maar wat is de waarde die we gaan verkopen? Het product of worden wij die value? Worden wij het verhaal? Wat kunnen we nog meer verkopen dan die schakelaar, structureel? Hoe komen we hoger in die value chain? De mindset moest echt anders. We moesten van product- naar systeemdenken. Wie deze switch kon maken, is gebleven.’

Marc knikt rustig mee en haakt in. ‘Dat we dit wilden, wisten we vooraf niet. Terugkijkend waren we op zoek naar een toekomst voor industrieel, naar nieuw leven. Santon als geheel is nu een volkomen ander bedrijf dan vijftien jaar geleden. Andere producten, andere mindset. Dat is het resultaat van de reis die we hebben gemaakt met elkaar.’ Fius vult aan: ‘Van productleverancier naar thought leader.’

‘Ik overwoog de opdracht terug te geven’
Marc en Roy hadden vooraf, ruim vier jaar geleden, in de verste verte niet kunnen bevroeden wat de uitkomst zou zijn van hun traject met SalesCultuur. Ze wisten alleen dat er van alles moest veranderen om het bedrijf, en met name de BU Industrial, weer bestaansrecht te geven en het groepsgevoel terug te brengen. Toch was dat besef niet genoeg voor een vliegende start. Sterker nog, het hellende vlak werd alleen maar steiler. ‘Mentaal vooral,’ zegt Roy. ‘De business kabbelde nog wel voort. Maar veel mensen zagen het licht niet meer.’

‘Na een jaar overwoog ik de opdracht terug te geven,’ erkent Fius, zelf afkomstig uit de BtoB-markt en werkzaam geweest in de electric-branche. ‘We hadden een aanpak gekozen die klaarblijkelijk niet werkte: het geven van salestrainingen.’ Marc: ‘Omdat wij gewoon dachten: we hebben de producten wel, we moeten ze alleen leren te verkopen. Niet wetende wat het echte probleem was.’ Fius knikt. ‘Dat zat nog een paar spades dieper, in die cultuur.’

Er bleek een cultuurtransformatie nodig om mensen te verbinden en doelen te bereiken. ‘In alle kwetsbaarheid zeg ik dat we een jaar hebben verloren,’ vervolgt Fius, ‘omdat we verkeerd zijn begonnen. Daar heb ik heel veel van geleerd en sindsdien beginnen we elk traject met een diepgaande analyse, een diagnose. Om de omslag bij Santon in te zetten, zijn we gestart met betrekkelijk simpele, praktische dingen, zoals een groepsapp en eens per maand een conference call met zijn allen.’

‘Het geloof in sales kwam echt terug’
De grote ‘turn-around’ kwam volgens Roy met een van de eerste orders van Bombardier, de ‘Boeing’ van het railvervoer. ‘Toen keerde het geloof terug dat het qua sales kon. Die order kwam niet uit de lucht vallen, daar zat anderhalf jaar werk in. En eerst zou die niet doorgaan…’ ‘Toen moesten we jou even optakelen,’ weet Marc nog. Dat herinnert Fius zich ook nog goed. ‘Een week of anderhalf voor een trainingssessie zou je die opdracht krijgen. Maar in plaats daarvan kreeg je een dikke vette NEE.’

Roy schudt lachend zijn hoofd. ‘Ik zou net op reis gaan naar Australië. Maar goed, die order kwam later alsnog. En sindsdien is het gewoon: boem! Klanten gingen ons vertrouwen, de orders kwamen in stroomversnelling. Het geloof in sales kwam echt terug. En in de markt waarop we ons hadden gericht. Die order was de bevestiging die we nodig hadden.’

Dat Rail een goede markt is voor Industrial komt uit de koker van Roy zelf, maar daar loopt hij zelf niet mee te koop. Het is Marc die zijn collega die eer geeft. ‘Roy heeft al in 2013 voor zijn studie een onderzoek gedaan waaruit deze conclusie naar voren kwam. Dat onderzoek heeft de basis gelegd voor een heleboel acties, die inmiddels hebben geresulteerd in een totaal andere divisie van industrieel, met veel meer engineeringscapaciteiten.‘

‘We gingen niet schelden of zo’
Zo gebroederlijk als ze nu naast elkaar zitten, zo hard kon het er tijdens de sessies aan toegaan. ‘We staan allebei voor wat we doen,’ zegt Roy, die rechterop gaat zitten. ‘Wij wilden als Industrial heel graag de aandacht die Solar ook kreeg, maar daar hadden we helemaal geen fundering voor. We hadden het gevoel dat we helemaal werden weggedrukt en dat gevoel was denk ik ook wel terecht. Dat is intern nooit goed opgepakt en leidde tot wat spanningen. We gingen niet schelden of zo, maar de spanningen konden hoog oplopen.’

‘Het was natuurlijk ook de zoektocht,’ zegt Marc. ‘Roy was zoekende naar zijn eigen toekomst binnen het bedrijf én naar de positionering van Industrial. En destijds was de situatie nog zo dat Roy ergens in de organisatie voor mij werkte, terwijl we nu als partners samenwerken, waarbij hij verantwoordelijk is voor Industrial en ik voor Solar. Hij is een soort diamant die steeds verder geslepen is en alleen maar waardevoller wordt.’

Fius kan zich de onderlinge dynamiek tussen Roy en Marc nog scherp voor de geest halen. ‘We praten hier met twee zeer gedreven heren, die met elkaar wedijverden. En ik houd niet van interne concurrentie, maar wel van intern wedijveren. Het is geweldig hoe Roy het heeft opgepakt en zich heeft opgetrokken aan Marc. Er zijn weinig mensen van zijn leeftijd, begin dertig, die op zijn niveau acteren, op C-level met bedrijven als Bombardier. Dat heeft hij kunnen bereiken dankzij zijn ambitie en door te vechten voor zijn positie. In een andere constellatie, waarin Marc niet zijn collega was, had hij misschien niet zo gefloreerd. Hij is uiteindelijk ook de grote change agent geweest in dit traject.’

‘Uiteindelijk zijn we er allemaal sterker uitgerold’
Marc maakt de balans op. ‘Anno 2019 is Santon een heel ander bedrijf dan in 2014/15. Met een duidelijke focus, waarbij Industrial een van onze kernpunten is voor de toekomst. Het bedrijf is inmiddels ook verkocht en een van de verkoopstrategieën was de aanhoudende groei in Industrial.’

Die verkoop is het resultaat van het feit dat mensen weer in de toekomst geloven. Marc: ‘We hebben een gezamenlijke zoektocht achter de rug waarbij we een aantal dingen goed hebben gedaan en een aantal zijpaden hebben bewandeld die nergens toe leidden. Maar dat geeft niet. Uiteindelijk zijn we er allemaal sterker uitgerold, als mens en als professional. Ook de mensen die niet meer bij ons werken.’

Een van die vertrekkende mensen was de manager in Engeland. ‘Toen dachten wij zelf aan Fius als interim-manager’, vertelt Roy ‘Dat zegt genoeg over onze band, over onze waardering voor zijn inzet en kunde.’

‘Op onvoorspelbaarheid en beloftes kun je niet bouwen’
De grote uitdaging waar Santon nu voor staat, is de rest van de organisatie meekrijgen op het niveau dat vereist is om de verkoopmogelijkheden te benutten. Marc: ‘Het elastiek was heel ver uitgetrokken tussen sales en de rest van de organisatie. En als dat elastiek breekt, is het klaar. Nu is het eindelijk zover dat de interne organisatie aan het mee rekken is, zodat het elastiek ontspant. En zodat Roy ook een stap verder kan maken, want hij kan nog veel meer verkopen, maar dan kieper je alles ondersteboven. Dat is eigenlijk het grote werk wat nu achter de schermen gebeurt.’

Fius benadrukt hoe belangrijk de ‘voorspelbaarheid’ van de verkoop is voor de rest van de organisatie. ‘Daar kun je de fabriek, letterlijk en figuurlijk, op inrichten. Dat betekent aan het begin van het jaar een omzetdoel formuleren dat je aan het einde van het jaar binnen een bandbreedte van 10% haalt. Op onvoorspelbaarheid en beloftes kun je niet bouwen. Mooi dat Roy en Marc die filosofie ook omarmden en doorleefden. Zo ontstond er weer geloof in en liefde voor het bedrijf.’

‘Zo Fius, elimineer jezelf nu maar’
Het traject met SalesCultuur is officieel sinds dit voorjaar (2019) afgerond. Maar Marc en Roy spreken Fius nog regelmatig. ‘Dat is ook niet gek als je zo intensief met elkaar hebt gewerkt, op zo’n vertrouwelijke basis’ zegt Marc. ‘Fius was ook in tune met alle cijfers. Die ontving hij wekelijks. Elke zaterdagmorgen werd hij wakker met de laatste nieuwsberichten van Santon, haha.’ ‘Werkelijk waar!’ lacht Fius. ‘Ik kon de klok erop gelijkzetten. Zaterdagmorgen om half acht. Dat was een van de grootste dingen waarvan ik moest afkicken, nadat ik mezelf uit die whatsappgroep had gegooid, een symbolische handeling tijdens ons laatste etentje met elkaar. Zo Fius, elimineer jezelf nu maar.

Dat moment weten ze alle drie nog goed en op die anekdote volgen herinneringen over gezamenlijke activiteiten buiten de Vlaardingse vergaderzaal; van klimmen, schieten en ontsnappen van een escape-eiland tot bowlen, varen op powerboats en koken. ‘En in de avonden social events’, vertelt Fius. ‘Dat kun je aan beide heren wel overlaten.’
‘We hebben wel een klein glaasje gedronken hier en daar’, vult Roy aan.

Na het ophalen van die herinneringen, spreekt Marc de verwachting uit dat Industrial in 2021 de grootste businessunit is van Santon. ‘Niet omdat Solar in elkaar stort, maar omdat deze unit boven ons uitgroeit. Solar is altijd de grootste geweest en ik zal me er hard voor maken dat we zo groot mogelijk blijven, maar op langere termijn kan Industrial daarboven uitkomen.’

Roy zit driftig te knikken. ‘We hebben geen limitatie meer in producten tegenwoordig. Dus ja, onze fantasie brengt ons overal. Wat we willen, kunnen we bereiken.’
Marc: ‘Roy zei al tegen me: als er in Solar straks niks meer te doen is, heb ik nog wel een baan voor je.’
Roy. ‘Ik heb nog een plant in Azië nodig en daar zit jij toch altijd, dus dat komt mooi uit.’
Fius lacht: ‘That will make my day!

Rabobank
Paduit
Eltek
Start People
SNS Bank
Hoya
Baseclear
DVTadvies
AWVN
Santon
ANWB
KPN
Royal Haskoning
Robeco
Incassade
Capgemini
Centraal beheer
M&I Partners
IBM Security
Ouwehand Bouw
Top