Meer autonomie dankzij ‘Rollen in sales’
Sales is geen afdeling, maar een mindset. Een attitude. Vanuit die overtuiging is het mogelijk alle medewerkers in hun kracht te zetten, door ze een specifieke rol in sales te laten pakken. SalesCultuur heeft dit gedachtegoed vertaald naar een beproefd concept, dat organisaties helpt meer grip op hun groei en continuïteit te krijgen. Meer structuur en focus.
In 2024 heeft architecten- en ingenieursadviesbureau Sweco voor de business unit Energie en Duurzaamheid het traject ‘Rollen in Sales’ met succes doorlopen. Onder begeleiding van SalesCultuur werkte deze unit aan een meer gestructureerde en toekomstbestendige aanpak van Sales, met een belangrijke rol voor de eigen medewerkers. Sterker nog, met 11 (!) belangrijke rollen (zie toelichting onderaan). Gericht op meer commerciële bewustwording én slagkracht binnen deze unit.
Business unit Manager Sander Arens en Commercieel Manager Ted Reinders vertellen over het proces, de eerste resultaten en over uitdagingen voor nu en in de (nabije) toekomst.
Te weinig structuur in sales
“De energiemarkt is dynamisch en verandert elke dag”, begint Sander Arens, sinds december 2022 verantwoordelijk voor de business unit Energie en Duurzaamheid. “Hierdoor moet je snel kunnen schakelen en inspelen op marktontwikkelingen. Tegelijkertijd zagen we dat veel salesactiviteiten op een paar mensen rustten. En dat maakt een afdeling kwetsbaar. ”
Ted Reinders, al elf jaar werkzaam bij Sweco en sinds zeven jaar onderdeel van deze business unit, vult aan: “De energiewereld is ontzettend boeiend, maar ook complex. Door de snelle veranderingen is het essentieel om voortdurend te anticiperen op wat er komt. Toen Sander erbij kwam, zaten we in een transitieperiode. Enkele mensen die veel salestaken op zich namen, waren vertrokken. Dat legde een zwakte bloot: we hadden te weinig structuur en waren te afhankelijk van individuen. De sales was ad-hoc en onze funnel was te dun.”
Iedereen in zijn kracht zetten
Om meer structuur aan te brengen en de afhankelijkheid van een enkeling te verminderen, schakelde Sweco SalesCultuur in. “Ik had eerder bij de business unit Watertechnologie het concept ‘Rollen in Sales’ meegemaakt”, vertelt Ted. “Daar lag een hele andere uitdaging, maar de benadering sprak mij heel erg aan, het idee om salesactiviteiten op te splitsen in elf specifieke rollen. Dit concept maakt duidelijk dat sales veel meer is dan alleen offertes schrijven of ‘koud’ klanten bellen.”
“Binnen het decentrale model van Sweco, waarin we geen aparte salesafdeling hebben, moeten onze business units daar zelf een weg in vinden”, legt Sander uit. “Rollen in Sales zagen we als een manier om iedereen te betrekken, ieders talenten te benutten en zo iedereen in zijn kracht te zetten, omdat mensen zelf een of twee rollen kunnen kiezen die bij hun persoonlijkheidsprofiel passen. Ze worden niet in een rol geduwd, maar als ze eenmaal een rol kiezen, zijn ze daar wel verantwoordelijk voor. Juist door deze verantwoordelijkheid kunnen ze zich identificeren met hun salesrol.”
Een passende rol in sales
Het traject begon in het voorjaar van 2024 met een introductieworkshop voor alle medewerkers. “De eerste stap was om het concept ‘Rollen in Sales’ helder uit te leggen”, blikt SalesCultuur-adviseur Fius van Laar terug. “Medewerkers kozen vervolgens de rollen die het beste bij hen pasten, in afstemming met hun teamleiders. Dat konden rollen zijn zoals thematrekker, market intelligence of offerteschrijver. Het idee is dat iedereen op die manier een eigen bijdrage kan leveren aan sales.”
De teammanagers speelden een cruciale rol in dit proces. Ted: “Die hebben we vanaf het begin meegenomen. Ze moesten niet alleen ‘ja’ zeggen tegen het concept, maar het in de praktijk dan ook uitdragen in hun teams. Het was belangrijk dat zij het goede voorbeeld gaven en hun mensen stimuleerden om mee te doen.”
Sander benadrukt dat een praktische aanpak belangrijk was bij het organiseren van de trainingen. “Onze unit zit verspreid over heel Nederland. Daarom kozen we voor twee digitale workshops per rol. In twee maanden tijd heeft Fius iedereen getraind. Daarbij deelde Ted praktijkvoorbeelden om de theorie direct toepasbaar te maken. Het mooie van ‘Rollen in Sales’ is dat het heel concreet en laagdrempelig is. Iedereen kan één of maximaal twee passende rollen kiezen en zo samen dekken we met elkaar het hele salesproces af.”
Meer structuur, focus en continuïteit
De implementatie van ‘Rollen in Sales’ heeft al tot concrete veranderingen geleid. “We hebben communities gevormd rondom de verschillende rollen”, vertelt Ted. “Mensen uit verschillende teams delen ervaringen en inspireren elkaar. We zien al dat thematrekkers hun thema’s actiever promoten bij hun collega’s en klanten, en offerteschrijvers de vruchten plukken van hun trainingen door meer winnende offertes te schrijven.”
“Wij waren al winstgevend, we draaiden al heel goed”, benadrukt Sander. “Dus ons primaire doel was niet meer omzet binnenhalen. Wij wilden vooral graag de bestaande situatie van vooral opportunistische groei omzetten naar meer structuur, focus en continuïteit. Dat lukt steeds beter. Medewerkers begrijpen nu dat sales een vast onderdeel van hun werk is en hoe alle rollen met elkaar samenhangen. Het bewustzijn groeit dat sales niet iets extra’s is, maar juist de basis van wat we doen.”
Fius ziet ook dat het traject verder gaat dan alleen deze business unit. “Het mooie van Sweco is dat elke unit anders is. Bij Watertechnologie ging het om meer werk binnenhalen. Bij Energie en Duurzaamheid lag de focus op continuïteit en structuur. Het voordeel van dit concept is dat we het custom made kunnen maken voor elke business unit. Mijn droom voor Sweco is dat iedereen dezelfde taal gaat spreken. Dezelfde verkooptaal. Met als resultaat dat collega’s van verschillende teams en business units die voor dezelfde klant werken elkaar makkelijker weten te vinden.”
Levendigheid en personeelsverloop
Hoe positief de eerste resultaten ook zijn, een grote uitdaging is wel om het concept levendig te houden. “Mensen hebben het druk met projecten en dan komt sales soms onderaan het to-do-lijstje te staan. Daarom hebben we communities opgezet, zodat mensen elkaar blijven motiveren. Maar het blijft een proces van herhaling en aanscherping. Van aanjagen. En daar spelen wij als management zelf een hele grote rol in.”
Sander noemt ook de hoge mate van verloop binnen de unit als uitdaging voor de borging. “Onze medewerkers worden van alle kanten benaderd en hebben veel keuze op de arbeidsmarkt. Dat maakt het uitdagend om mensen vast te houden. Tegelijkertijd helpt juist dit programma om mensen te binden en te boeien. Ze krijgen namelijk de kans om bij te dragen aan interessante projecten en zich verder te ontwikkelen. We verwachten dan ook dat Rollen in Sales kan helpen bij ons doel van een lager personeelsverloop.”
Borging en internalisatie
Een van de belangrijkste doelen voor de toekomst is de verdere borging van het programma. “We hebben een goed fundament gelegd en het is nu zaak het programma te bestendigen binnen de organisatie”, zegt Ted. “Dit betekent dat we continu moeten blijven monitoren en ondersteunen. SalesCultuur heeft ons de tools gegeven, maar het is aan ons om ze te gebruiken en te integreren in onze dagelijkse praktijk.”
Een belangrijk onderdeel van deze borging is het opnemen van ‘Rollen in Sales’ in de reguliere performancegesprekken, intern de Sweco Talks genoemd. Ted: “Door de rollen ook formeel te bespreken in de periodieke evaluaties, worden die nog meer onderdeel van de dagelijkse praktijk. Mensen beschouwen het inmiddels meer als een integraal onderdeel van hun werk.”
Sander voegt toe: “We hebben ook sponsors binnen het Management Team (MT) die specifieke rollen ondersteunen. Dit helpt om een sterke verbinding te maken tussen de dagelijkse praktijk en onze strategische doelen. Zelf ben ik sponsor van de meer toekomstgerichte rollen: de verkenners, de market intelligence en de thematrekkers.”
Ted: “Dit alles bij elkaar zorgt voor een succesvolle implementatie van dit programma.”
Lessons learned
Hoewel het traject succesvol is verlopen, zien Sander en Ted ook mogelijkheden voor verbetering. Een van de belangrijkste lessen is dat ze het Management Team in een nog eerder stadium hadden moeten betrekken. Sander “Aan het eind van het traject hebben we het MT uitgebreid meegenomen in de tot nu toe behaalde resultaten en de verdere borging. Achteraf gezien hadden we dit ook aan de voorkant moeten doen. Als je de MT-leden vroegtijdig betrekt, krijg je sneller een buy-in en kunnen zij een meer actieve rol spelen in het proces.”
Een andere verbetering is volgens Sander om trainingen in offerteschrijven verplicht te stellen voor iedereen. “Offertes maken is een cruciaal onderdeel van ons werk, waar iedereen mee te maken krijgt. Door iedereen vanaf het begin te trainen in offerteschrijven, vergroten we de kwaliteit van onze voorstellen.”
Daarnaast pleit Ted voor een duidelijke strategie voor de borging, al aan het begin van het traject. “We hebben nu gaandeweg een borgingsplan ontwikkeld, maar als je dit al aan het begin van het traject helder hebt, kun je veel gerichter werken. Het is belangrijk om vanaf de start te weten hoe je ervoor zorgt dat het programma niet verdwijnt zodra de trainingen zijn afgelopen.”
Tweede natuur
De komende tijd staat in het teken van verdere internalisatie. “Ons doel is dat ‘Rollen in Sales’ nog meer een tweede natuur wordt. Dit betekent dat mensen bij elke klantvraag en elk klantcontact al nadenken over de volgende stap. Het moet een continu proces worden, waarbij iedereen bewust bijdraagt aan het binnenhalen van nieuw werk.”
“Het is prachtig om te zien hoe dit programma groeit”, voegt Fius toe. “Nu de basis staat, kunnen we kijken naar de volgende stappen. Hoe zorgen we dat mensen hun rol nog beter invullen? Hoe verbinden we de verschillende business units nog sterker? Dit programma heeft de potentie om Sweco als geheel naar een hoger niveau te tillen.”
Co-creatie
Sander en Ted zijn positief over de samenwerking met SalesCultuur. “Ik denk dan meteen aan de flexibiliteit om het programma aan te passen aan onze specifieke behoeften,” zegt Sander. “Dat heeft goed gewerkt. Zo ontstond echt een co-creatie. Daarnaast was het fijn en praktisch dat Fius continu betrokken was, als het vaste gezicht van het traject.”
Ted: “Een belangrijke les is dat je sales moet en kúnt organiseren, ook in een decentrale organisatie als Sweco. Het concept ‘Rollen in Sales’ heeft ons geholpen om dat inzichtelijk te maken. Nu ligt de uitdaging in de verdere borging. Met alle aangereikte tools heb ik er alle vertrouwen in dat we hierin zullen slagen.”
Met het traject ‘Rollen in Sales’ heeft de business unit Energie en Duurzaamheid van Sweco volgens alle drie de heren een belangrijke stap gezet naar een gestructureerde en toekomstbestendige aanpak van sales. Met als sleutel tot het succes de combinatie van duidelijke rollen, betrokkenheid van het management en een gezamenlijke inspanning om sales te zien als een kernonderdeel van het werk. Ted: “De eerste resultaten zijn veelbelovend en hebben een fundament gelegd waar we de komende jaren op verder kunnen bouwen.”
