“Rust in de tent om bewuste keuzes te maken”
Soms lijkt het allemaal wel mee te vallen. Je wint weliswaar niet die aanbesteding, maar ach, er ligt werk zat, iedereen is druk. Maar is dat wel de hele waarheid, of sluit je dan de ogen voor wat er echt aan de hand is? Heb je door waarom het maar niet lukt om die gewenste groei door te maken?
“Wat fijn dat we dit gedaan hebben. Met SalesCultuur als waardevolle partner. En wat was het stevig!” Met die gedachten stapt Harm Borgers, Managing Partner bij adviesbureau KokxDeVoogd, de grote vergaderzaal binnen van Hotel Delta, aan de Maasboulevard in Vlaardingen, waar Fius van Laar en Jan Rezelman van SalesCultuur hem verwelkomen.
“Als bedrijf waren we helemaal niet toe aan deze stap”, weet Harm nog goed. “We waren er niet aan toe ons kwetsbaar op te stellen, terwijl het wel broodnodig was. Ik weet nog hoe we begonnen met elkaar, met die geschreven flappen en de handtekeningen onderaan. Maar je kunt dat allemaal opschrijven, de vraag is alleen: ben je er mentaal ook klaar voor? Het antwoord was nee. En dat hebben we het eerste halfjaar wel ervaren.”
“Elke offerte was een nieuw knutselwerk”
Eerst even terug naar het begin, naar de oorspronkelijke aanleiding van het traject van SalesCultuur met KokxDeVoogd, een adviesbureau voor de decentrale overheid (gemeenten, provincies, waterschappen en samenwerkingsverbanden) en diverse onderdelen van de rijksoverheid. Dit bureau helpt klanten bij uiteenlopende vraagstukken; van samenwerking, bedrijfsvoering en leeropgaven tot het oplossen van complexe dossiers en strategische puzzels.
“Onze business is gericht op de combinatie van serieuze vraagstukken en hechte klantenrelaties”, legt Harm uit. “Dit betekent dat we worden gebeld áls er werkelijk iets speelt bij een opdrachtgever, omdat we gekend zijn als bureau en als professionals. Soms ‘halen we iets op’ uit de markt, via aanbestedingen. Maar als we zo’n tender of offerte verloren, maakten we verder geen analyse, want we konden toch altijd weer door met een volgende klus waarvoor we werden gebeld. Zo hadden we niet in de gaten hoeveel verliesuren en ‘verdrieturen’ we maakten op verloren offertes.”
En over die misgelopen opdracht dachten we vaak: die klant snapt onze offerte kennelijk niet. “We gingen voorbij aan de vraag: richten wij onze oplossing wel écht op de klantvraag? Dat bleken wij dus helemaal niet zo goed te doen. Bovendien was elke offerte die we maakten, eigenlijk weer een nieuw knutselwerk. Van offerte tot eindproduct waren we elke keer opnieuw het wiel aan het uitvinden. Dat kost ons veel tijd en energie. Het was altijd avondwerk en volle bak in de weekenden. Last-minute inleveren. Stress. Het putte de organisatie uit, maar we dachten dat ‘dit er gewoon bij hoorde’. En de faalkans was heel hoog.”
Harm lijkt even in gedachten verzonken en zegt dan: “Weet je wat zo gek was? Het bedrijf draaide financieel best wel oké. Eigenlijk verbazingwekkend, als je bedenkt wat jullie diagnose ons duidelijk maakte over de cultuur en medewerkerstevredenheid. We hadden allemaal toffe opdrachten, terwijl onze verlies-rate zo hoog was. Hoe kon dat nou? Het antwoord was eenvoudig: een klein aantal ervaren vakmensen binnen het bureau haalde voldoende omzet binnen. Er lag dus genoeg op tafel. Er was eten. Dat was de situatie.”
“Hier gebeurt tenminste iets”
De omslag kwam toen de partners een directeur aanstelden, in 2020, met de opdracht om de bedrijfsprocessen te managen en de groeistrategie van het bureau te realiseren. “Zij zag dat er iets niet klopte. Dat we te veel verloren. Of beter gezegd, we wonnen te weinig. En we wilden zo graag van betekenis zijn. We wilden groeien. Dat had ze goed gezien en dat heeft geleid tot onze samenwerking met jullie.” Harm kende SalesCultuur nog van een vorige werkgever. “Ik had jullie zien werken en dacht toen: kijk, dit is scherp. Hier gebeurt tenminste iets, precies op onze zere plek. In een lerend proces en dat hebben we nodig.”
Er was één probleem: binnen de partnergroep werd de analyse van de nieuwe (en inmiddels vertrokken) directeur niet helemaal begrepen. “Die eerste sessie met SalesCultuur, met als opdracht: maak een diagnose, was een eyeopener voor wie het zag. Er is iets aan de hand in het bedrijf en het zit op een aantal fronten: cultuur, processen en succes rate. Onze groeiopdracht, naar 30 medewerkers, gingen we zo niet halen.”
“Letterlijk een diagnose”
Er waren twee diagnoses: de nulmeting aan het begin en de cultuurevaluatie na een jaar. Harm: “Die eerste diagnose gaf heel scherp aan wat er aan de hand was in onze onderlinge verwachtingen over het bedrijf, de verwachtingen van het bedrijf naar de mensen toe, onze eigen procesvaardigheid en onze kernwaarden versus de echte waarden. Hier zaten grote gaten tussen. Die nulmeting liet duidelijk zien dat er iets ernstigs aan de hand was, een bedrijf dat ziek was, eerlijk gezegd. Letterlijk een confronterende diagnose.”
“Ooit zeiden jullie, het vogeltje is ziek”, haakt Jan Rezelman in. Harm knikt. “Maar als bedrijf hadden we niet door dat het vogeltje eigenlijk ziek was, want we hoorden onszelf fluiten.”
Die pijnlijke diagnose leidde meteen tot een ‘buigen-of-barsten-moment’ in het traject, dat eigenlijk nog moest beginnen. Harm: “In de partnergroep vroegen mensen zich af: we hebben de diagnose nu, we weten wat er mis is, hoezo moeten we dan nog een heel traject in? En waarom twee jaar, met een investering? Terwijl die diagnose zo duidelijk maakte dat we serieus aan de slag moesten. Dit was een breekijzermoment: stappen we hierin of niet? Dat was echt wel even spannend. Toch zijn we ervoor gegaan, gelukkig, met wat duw- en trekwerk in de partnergroep.”
Gamechanger
Hoe evident een diagnose ook kan zijn, niet iedereen voelt aan dat hij moet veranderen. “Dat heeft het eerste halfjaar wel pittig gemaakt”, vertelt Harm, “want het bleek ernstiger te zijn dan we doorhadden. En met ernstiger bedoel ik de weerstand om echt iets aan de situatie te doen. Dat hebben jullie vanuit SalesCultuur heel sterk volgehouden. Die vogel zat daar opgesloten (in zijn eigen waarheid) in die kooi, maar die moest weer kunnen vliegen.”
De concrete verbeteringen die Jan in dat eerste half jaar aandroeg voor offertes en evaluaties, droegen niet alleen direct bij aan de resultaten op salesgebied, maar creëerden ook meer intern draagvlak voor het gehele proces. “Dat heeft ook te maken met de stijl van Jan, die niet loslaat, messcherp is en hamert op het vasthouden aan criteria. Onze collega’s voelden die toegevoegde waarde, zagen dat offertes beter werden. Dat was de eerste succesfactor. Ondertussen focuste Fius zich op het veranderen van gedrag en processen, waarvan mensen zelf niet door hadden hoe hard dat nodig was. De weekberichten die jij (Fius) stuurde, hebben geholpen om jouw rol in het bedrijf groter te maken. Geholpen in de acceptatie van jou in het bedrijf. Mensen konden lezen wat er speelde. En dat deden ze ook! Deze manier van communiceren is een gamechanger geweest.”
“Het vogeltje weer laten vliegen en fluiten”
De grote kracht gedurende het proces is volgens Harm het ‘volhouden’ geweest. “Het volharden in de mechanismes die je als bedrijf moet invoeren, in sales, processen en cultuur, om dat vogeltje weer te laten vliegen en fluiten. En dat is een wisselwerking geweest, maar de kracht van jullie werkwijze is: dit moet je als bedrijf gewoon doen! Kijk nou naar de diagnose. En het mooie is: jullie kwamen voor sales, maar deden uiteindelijk iets in die cultuur. Die combinatie is echt ijzersterk.”
Een jaar na de nulmeting liet de cultuurevaluatie een heel ander beeld zien dan de nulmeting. “Het was niet een beetje anders, maar er was echt sprake van een fundamentele verandering in het bureau. Die uitkomsten waren zo duidelijk, bijna ongelofelijk dat dit in één jaar was gebeurd. Dit was voor ons hét tastbare succesmoment, aantoonbaar voor alles en iedereen. Een jaar eerder dreigden we nog het ravijn in te rollen met een pijnlijke landing, maar dat hebben we dus samen tijdig weten te vermijden.”
Fius van Laar: “Die cultuurevaluatie, die we in december 2022 presenteerden, werd ontvangen met applaus. Kun je je dat nog herinneren, Harm? Dat was echt heel erg mooi om te zien. We hadden zulke sprongen vooruit gemaakt.”
“We spreken nu dezelfde taal”
Harm weet dat nog goed en reflecteert kort op de periode erna. “Wat toen en daarna nog steeds werkte, was dat we gebeld werden door onze relaties. Het verschil was alleen dat we nu de criteria langsliepen om bewuste keuzes te maken. Met andere woorden: om te bepalen of we een opdracht wel of niet zouden doen, of we wel of niet zouden meedoen aan een aanbesteding. En dat doen we sindsdien zo structureel mogelijk. Het grote winstpunt sinds ons traject met SalesCultuur is dat we nu in het bedrijf dezelfde taal spreken over de commerciële aanpak.”
Hij vertelt dat het wekelijkse commercieel overleg nu veel soepeler verloopt. “We kunnen ‘aflopen’ in welke fase een lead zich bevindt en we overzien of het proces goed is ingericht, met informatie ‘waar staan we’? De teams draaien en de verantwoordelijkheden zijn duidelijk, waardoor we veel efficiënter de lopende zaken kunnen bespreken, in een half uur tijd nemen we alle leads en lopende offertes door. In het verleden kwamen we daar niet aan toe en popte er de rest van de week iets op. Dat is ook echt verbeterd dankzij taal en mechanismes met criteria, rollen en processtappen.”
“Rust in de tent”
Na een korte stilte gaat Harm verder: “Wij waren onbewust onbekwaam. Terwijl wij dachten dat we bewust bekwaam waren in onze werkwijze. Die nulmeting maakte ons onbewust onbekwaam. Dankzij jullie werd dat heel snel bewust onbekwaam en ik denk dat we nu bewust bekwaam zijn. En dan zijn er natuurlijk nog wel gradaties van bekwaamheid en daar zit onze grootste vervolgvraag. Daar is ons bureau nu wel aan toe.”
Misschien wel de belangrijkste uitkomst van het hele avontuur: er is rust in de tent. “Consultancy op ons niveau is echt vakmanschap en behoorlijk intensief”, legt Harm uit. “We hebben nu meer tijd voor de inhoud, omdat die offertetrajecten goed lopen; dat is echt grote winst. En we hebben meer tijd voor de productontwikkeling van morgen en overmorgen. We praten onderling beter over wat nodig is en hoe we dat haalbaar en schaalbaar kunnen maken. Dat is bij ons heel normaal geworden, terwijl we vroeger pionierden zonder perspectief.”
“Strategische grip op groei”
Harm vindt het moeilijk om de scoringskans van offertes in percentages uit te drukken. “Ik zie het zo: minder faalkans betekent een hogere slagingskans. Dus je kunt beter vragen: zijn de faalkansen omlaaggegaan? Ja, die zijn echt significant omlaaggegaan! De kans dat wij nog fouten maken in de offertes is significant gedaald. Ik denk dat het 30% op orde was en dat we nu op 90% zitten, dankzij alle verbeteringen.”
Jan: “Een collega van je zei over ‘standaard’-offertes’: die kosten nu vier keer minder tijd en tien keer minder energie.”
Harm: “Ja, we hebben nu een aantal offertes gehad die voor ons echt kat in het bakkie waren. Omdat we het proces kennen, de uitvraag van de klant centraal zetten en toch ook nog oog houden voor de gedachte erachter en zelfs de vraag achter de vraag.”
Met oog op de toekomst benadrukt Harm dat zijn bureau nu meer grip op de groei heeft. “Ik denk dat wij in 2024 eindelijk echt strategisch grip op onze groei krijgen, in plaats van hoop op groei. Ik vind het mooi dat die verbetering in ons bedrijf echt zichtbaar, voelbaar en aantoonbaar is. In onze product-marktcombinaties, waar we alle lessen van SalesCultuur het meest intensief toepassen, beleven we er op alle fronten plezier aan dat het beter gaat dan wanneer we dit avontuur niet waren aangegaan. En het was ook gewoon superleuk om met elkaar te werken!”
