Op weg naar een robuust jaar.
Achteraf is het makkelijk praten. Je weet precies wat je anders had kunnen doen, of wat je éérder anders had kunnen doen. Belangrijker is dat je de juiste beslissing uiteindelijk wél neemt en vervolgens voet bij stuk houdt.
‘Hier is veel gebeurd,’ zegt Rob Schonk als hij de grote vergaderzaal van het Fletcher Hotel in Amersfoort binnenkomt en Jan Rezelman van SalesCultuur begroet. Tot enige tijd geleden was Rob – vier jaar lang – de directeur van een adviesgroep (met ongeveer veertig mensen) van Royal HaskoningDHV.
Dit is voor hem het ideale moment om terug te blikken op de meest turbulente periode uit zijn loopbaan. ‘Nu ik alles heb overgedragen aan mijn opvolger, kijk ik toch op een andere manier terug dan een paar maanden geleden.’
‘Dit is niet normaal’
‘Enkele maanden eerder kwam ik tot de conclusie dat het echt niet goed zat in ons MT’, vertelt Rob, die al met Jan en Fius van SalesCultuur had gewerkt aan een transformatietraject voor de hele adviesgroep.
Royal HaskoningDHV is een internationaal ingenieurs- en adviesbureau, met wereldwijd vele duizenden medewerkers. De ‘adviesgroep’ (AG) waar Rob leiding aan gaf, maakt onderdeel uit van de unit Water in Nederland. Hij was enkele maanden uit de roulatie, keerde daarna terug en schrok van wat hij hoorde. ‘Wij kwamen erachter hoeveel energie jíj in dat MT hebt moeten stoppen,’ weet Jan nog goed, ‘en dat merkten we pas toen je er niet meer was, want in een keer was de energie weer weg.’ Rob: ‘Toen jullie me dat vertelden, realiseerde ik me: dit is niet normaal.’
‘We speelden met Champions League-waardige spelers in de Keuken Kampioen Divisie’
Diep van binnen wist Rob al veel langer dat er iets speelde, wat hij niet meteen kon thuisbrengen en waar hij geen vat op kreeg. Terugkijkend voelde hij vier jaar geleden bij zijn aantreden wel meteen aan: dit is een familiecultuur. Moeilijke keuzes zijn juist daar vaak noodzakelijk, maar tegelijk extra spannend.
Er moest hoe dan ook iets gebeuren. Want het door SalesCultuur ingezette TOF-traject (Transforming Our Future) voor de hele groep stokte, vanwege het ontbreken van draagvlak in het MT, wat duidelijk naar boven was gekomen in de maanden van Robs afwezigheid.
Met als resultaat een rem op de groei, omdat het onmiskenbare talent in zowel de adviesgroep als het MT niet ten volle werd benut. ‘De potentie die erin zat, kwam er niet uit,’ zegt Rob, die met voetbaltermen zijn punt verduidelijkt. ‘We speelden met allemaal Champions League-waardige spelers in de Keuken Kampioen Divisie,’ zegt Rob. ‘We benutten ons talent onvoldoende. En dat zou niet veranderen als het MT niet zou veranderen.’
‘Wat ik voelde, hing nu aan die muur’
En zo vroeg Rob, kort na zijn herintreden, Jan om een diagnose van zijn MT. Niet wetende dat die diagnose zou leiden tot de spannendste periode uit zijn werkende leven. Jan presenteerde de diagnose eerst alleen aan Rob. Het hele verhaal van Jan stond op ongeveer twintig posters, ‘geëxposeerd’ aan de muur in een zaal. ‘Een behoorlijk gestructureerde analyse,’ herinnert Rob zich. ‘Al die jaren had ik een bepaald gevoel dat ik zelf maar moeilijk onder woorden kon brengen. En dat gevoel hing nu ineens aan de muur!’
Een opluchting. Maar niet voor lang. ‘Als je dan twee meter naar achter stapt en je ziet dat oncomfortabele gevoel terug in die posters, dan doet dat ook wat met je. Het zit niet goed, dacht ik. Hoe krijgen we dit op de rit? Moeten wij wel één MT zijn? Waar moeten we beginnen? Hoe gaan we dit realiseren? Een ding wist ik zeker, dit gaat een spannend proces worden. Gelukkig bood Jan ook a way out. Een tienstappenplan. Met als boodschap: zo gaan we eruit komen.’
‘Er was een soort lauwheid in de reactie’
De volgende stap was het verhaal overbrengen naar het MT, met daarin mensen die al enkele decennia in de organisatie actief waren en ‘de boel drijvende hadden gehouden’ zonder officiële leiding. ‘Die verdienen dus alle credits en hebben absoluut toegevoegde waarde op meerdere vlakken. Maar als MT functioneerden we niet optimaal, daar moesten we eerlijk in zijn.’
‘Het verhaal aan Rob vertellen, was het minst spannend,’ zegt Jan. ‘Dat is heel veilig en ik hoefde minder na te denken over de verpakking. Maar de reactie vanuit het MT op die diagnose stond haaks op de spanning die ik voelde. Een soort lauwheid. Alsof het om een checklist ging. En dat is niet de reactie die bij zo’n diagnose hoort. Wat je nodig hebt, is dat het MT uitroept: wat laten we het liggen! Zo’n diagnose moet leiden tot frustratie en boosheid. Maar daar was geen sprake van. En zo hadden we het echte probleem boven tafel.’
‘Wat haal ik me op mijn hals?’
Tijdens die bijeenkomst, vlak voor de zomer, werd de kiem gelegd om het MT van deze AG (die bestond uit twee ‘clubs’, in Jans woorden) te splitsen. ‘Alle vragen die we opwierpen, lagen gevoelig,’ zegt Rob, ‘maar dat gold helemaal voor de vraag of we wel één MT moesten zijn. Maar er waren gewoon geen argumenten om de bestaande situatie in stand te houden. Na de zomervakantie heb ik de knoop doorgehakt het MT anders in te richten.’
Die beslissing ging niet zonder slag of stoot, wat Rob niet tegenhield om zijn plan door te zetten. ‘Natuurlijk heb ik wel twijfels gehad, vooral vanwege de mogelijke collateral damage; wat haal ik me op mijn hals? Wat kan er allemaal misgaan? Ik moest die angst opzijzetten en even door die muur breken, maar ik was er 100% van overtuigd dat dit het juiste besluit was en ik heb ook nooit meer overwogen die beslissing terug te draaien.’
‘Spannender wordt het niet’
Zo lauw als de groep had gereageerd op de diagnose, zo heftig waren de emoties bij Robs mededeling dat hij het MT ging splitsen en dat niet iedereen uit het oorspronkelijk team daarin zou terugkeren. Een mededeling die hij verkondigde in een-op-een-gesprekken. ‘Spannender wordt het niet, dus ik was erg opgelucht toen die gesprekken achter de rug waren,’ vertelt Rob.
‘Rust in de tent’
Rob en Jan merkten al heel snel het effect van het herinrichten van het MT. Zodat Rob kon werken met mensen waarmee hij snel constructieve stappen kon zetten. ‘Het was eerst even wennen, want dat familiaire blijft erin, maar men kon zich snel over het proces heen zetten, zodat we in sneltreinvaart vooruit konden en eindelijk uit die groep konden halen wat erin zit. En ongeveer anderhalf jaar later kunnen we zeggen dat die maatregelen echt de moeite waard zijn geweest…’
De belangrijkste opbrengst van die, voor beide heren, heftige periode is ‘de rust in de tent’. En daarmee de start van voorspelbaarheid. ‘Dat is waar Jan ook altijd op bleef hameren, je moet voorspelbaar zijn. Maar dat waren we niet. Het is niet zo dat we maar wat deden, maar we lieten dingen op ons afkomen. We reageerden in plaats van dat we de leiding namen. Dat is wel veranderd. Onze missie, visie en doelen stonden zo op papier. Een van de andere MT-leden zei, ik heb nog nooit zo gestructureerd aan doelen gewerkt. En ik merkte zelf dat ik weer energie kreeg van de MT-overleggen, in plaats van dat ze energie vraten.’
‘Ik had in die beginfase daadkrachtiger moeten zijn’
Rob is trots op de ‘getalsmatige groei’ van de AG die hij onlangs met een gerust hart kon overdragen. Hij praat overigens nog steeds in de we-vorm. ‘We zijn er nog niet, maar langzaamaan benutten we het aanwezige potentieel. Laat ik het zo zeggen, we mogen nu meedoen in de voorronde Champions League. Het belangrijkste is de erkenning binnen de organisatie, zodat deze AG’s, want inmiddels is de groep zelf ook gesplitst, meer dan ooit gebruik kunnen maken van de kracht van de hele organisatie. Er zijn fundamentele veranderingen doorgevoerd, zodat ze de juiste aandacht krijgen en niet meer terugvallen in oude patronen. We hebben een bodem gelegd waarop mijn opvolger verder kan bouwen.’
Rob blaast even uit. ‘Achteraf gezien had ik veel eerder, na de bekende honderd dagen, bepaalde maatregelen moeten nemen. Ik had in die beginfase daadkrachtiger moeten zijn, eerder. Daar heb ik wel van geleerd.’
Jan was in het hele proces voor Rob een grote steun. ‘Veel zaken over de business besprak ik met hem. Puur omdat ik me veilig voelde bij Jan. We hebben indringende gesprekken gevoerd waar soms de emotie vanaf spatte. Dat kan alleen maar als je elkaar volledig vertrouwt. Ik heb dat in mijn carrière nooit zo sterk gehad als bij Jan. Dat gaat dan niet eens zozeer om het feit dat hij weet hoe je een diagnose opzet en alles wat daarbij hoort, maar puur om de band die is ontstaan. Daar gaat het om, daar heb ik het meeste aan gehad. Al pratende kwamen we soms tot oplossingen en Jan zei het eerlijk als hij het ook even niet wist. Dat bood ruimte voor het vinden van een oplossing. Met als resultaat dat het huidige MT nu lekker functioneert en we op weg zijn naar een robuust zakelijk jaar!’
