Meer dan honderd teams heb ik helpen opbouwen, en talloze zelfs jarenlang begeleid. Met mijn twintig jaar ervaring dacht ik alles wel te hebben gezien en meegemaakt, wat er kan spelen in een team. Maar situaties zoals je in deze periode heel veel ziet, zijn ook voor mij nieuw.
Wanneer ik aan mijn klanten vraag hoe het gaat, hoor ik geluiden als:
“Twee kleine dingen vraag ik dagelijks van mijn teamleden, die momenteel thuiswerken. Aan het einde van iedere dag even de bijgewerkte uren voor de facturatie plus een kort overzicht van wat er gedaan is, voor de klant.
Nog niet de helft van het team doet dat elke dag: gemiddeld zo’n zes van de vijftien. Dan ontplof ik en pak de telefoon. Aan het einde van de avond heb ik van twaalf mensen iets binnen en tien nieuwe smoezen bijgeleerd. Ondertussen ben ik de hele tijd zwaar gefrustreerd dat ik daar mijn energie en aandacht in moet steken. Die heb ik hard nodig voor mijn klanten, zeker in deze tijd.”
“We starten als team in de ochtend met een standup. Dan vraag ik wat ze die dag gaan doen. Het is een en al vaagheid, en ik blijf maar doorvragen. Hier word ik dus echt knettergek van! En als ze het mij niet kunnen uitleggen, hoezo dan wel aan de klant waar ze voor bezig zijn?”
“Het team werkt op halve bezetting. En wat houdt ze het meeste bezig? Niet of ons bedrijf dit gaat overleven, maar dat ze iets meer uren moeten maken dan een collega! Het lijkt wel of ze totaal niet doorhebben dat het geen spelletje is. Dat er geen plek meer is voor eigenbelang.”
“We hebben met z’n allen echt alle tijd van de wereld. Maar de vuilnisbak is al meer dan een week niet geleegd.”
Zo kan ik nog wel tien voorbeelden geven, het ene nog verbijsterender dan het andere. Dit waren nog de meest neutrale verhalen.
Het maakt me wel enorm nieuwsgierig. Wat is hier nu écht aan de hand? Kunnen we de teams beter laten functioneren? En wat is dan de beste aanpak?
Vanuit onze focus op (Sales)Cultuur heb ik wel wat theorieën over de oorzaken:
Mensen zijn van nature weinig zelfstartend. Ze vinden het lastig om leiding te geven aan zichzelf. Dat is ook versterkt door de cultuur die je in veel organisaties ziet: vanaf het moment dat ze binnenlopen worden ze geleefd door agenda, vergaderingen, afspraken, telefoontjes en binnenlopende klanten. En dat ontbreekt nu!
Wat je nu ziet is een grote verandering van ritme. Dat kost veel meer energie dan we beseffen. Er is te weinig puf over om tot nuttige dingen te komen. Iedereen dobbert maar wat mee.
In de basis is de mens een lui wezen. De zogenaamde drukte en dagelijkse rituelen van de kantoorsetting kunnen dat prima maskeren. Maar nu valt het ineens op. Je moet immers bij de ochtend-start up of in de einde dag-mail benoemen wat je eigenlijk hebt gedaan. Of erger nog: wat je hebt bereikt.
Wanneer er teveel tijd is worden alle klusjes uitgesteld die we er anders efficiënt tussendoor doen. Blijkbaar is dat menselijk.
Of misschien wordt deze fase (onbewust) wel gebruikt om op adem te komen. Wie weet is het dan juist heel waardevol.
Ritme en discipline, het zijn dingen die elk team nodig heeft. Daarmee loopt alles veel lekkerder. Bij SalesCultuur zijn we met veel klanten op zoek: hoe krijgen we dat ritme erin, samen met een basis-discipline die de energie in het team weer op gang brengt en houdt. Wie heeft er nog suggesties?
Of eigenlijk moet ik dicht bij onszelf blijven en die vraag stellen aan mijn SalesCultuur-collega die gespecialiseerd is in het persoonlijkheidsmodel:
Ingrid, kun je mij (en onze klanten) helpen begrijpen wat er nu aan het gebeuren is binnen al die teams? En ons handvatten geven om hier beter mee om te gaan?
Grappig dat je de link met het persoonlijkheidsmodel legt, Jan. Daarmee kun je inderdaad zien dat veel van dit gedrag eigenlijk heel logisch is, én hoe je die teamleden op het juiste spoor kunt helpen.
Er is trouwens nog zoveel meer uit te halen. Maar nu zal ik niet te diep in de materie gaan. Wie meer wil weten over het persoonlijkheidsmodel, kan mij altijd even bellen of mailen.
Heel globaal kun je een indeling maken in introverte en extraverte mensen. Natuurlijk zijn er allerlei nuances en gradaties, en in het midden zitten dan ook de medewerkers waarbij het meestal wel loopt.
Extravert
Sandra handelt impulsief, altijd en overal. Daar leeft ze van, het geeft haar energie. Op kantoor gaat het prima: ze geniet van al die mensen, activiteit en interactie. En ze krijgt daar vooral gerichte prikkels. Meetings, gesprekjes met haar manager, overleg met collega’s, zelfs het praatje bij de koffie-automaat. Het houdt haar allemaal op het juiste spoor. Ze werkt hard, is proactief en heeft de focus op de goede dingen. Haar manager was dan ook altijd heel tevreden over Sandra.
Momenteel werkt ze thuis. In de huiskamer zijn twee werkplekken gecreëerd aan de grote eettafel: voor Sandra en haar echtgenoot. Hun twee kinderen gaan af en toe buiten spelen, maar komen regelmatig weer naar binnen. De afspraak met school is trouwens dat ze de kleintjes ’s ochtends helpen: de jongste met knutselwerkjes en de oudste met taal en rekenen.
Door alle prikkels thuis heeft Sandra ontzettend veel moeite om haar hoofd langer dan een half uur bij het werk te houden. Door heel vroeg te beginnen en met wat extra tijd ’s avonds komt ze nog wel aardig aan de uurtjes, maar het vele schakelen zorgt dat haar brein alle kanten op stuitert. Elk moment van afleiding maakt haar onrustig en als ze weer verder kan, denkt ze: “o ja, ik moet dát ook nog doen!” Ze maakt niks af, haar werkzaamheden zijn versnipperd en de manager ziet dat terug in de productiviteit.
Nu hebben ze met elkaar afgesproken om iedere ochtend samen een videocall te doen. Daarin geeft de manager Sandra één opdracht voor die dag. Ze overleggen eerst wat realistisch is en dan vertelt hij precies wat er van haar wordt verwacht. En dat werkt: ze heeft meer rust in haar hoofd, ergert zich niet meer aan de kinderen en aan alle drukte. Eigenlijk vormen de momenten van afleiding vaak een welkome onderbreking, want Sandra heeft altijd al moeite om zich heel lang op één ding te concentreren. Ze buffelt en doordat ze iedere keer weer meteen haar taak oppakt is ze ruim voor het avondeten al klaar voor die dag.
Introvert
Bij de wekelijkse teammeeting op het werk doet Maarten zelden zijn mond open. En die open kantoortuin …. hij heeft het er niet zo op. O ja, hij kan zich prima afsluiten. Maar toch, iedereen kijkt maar op je vingers. Zijn manager komt regelmatig langs om te vragen hoe het gaat. Maar voor hem hoeft dat niet zo, laat zij zich maar met anderen bemoeien die daar wel behoefte aan hebben. Hij gaat z’n gang wel. Eigenlijk vindt Maarten het dus prettig, deze periode van thuiswerken. Er is tijd om rustig na te denken en hij doet logische dingen.
Alleen die gezamenlijke Zoom-sessie iedere ochtend. Waardeloos! Altijd dat rondje waarin iedereen de status van het werk en de plannen voor die dag moet aangeven. Maarten weet op dat moment nooit goed wat-ie moet zeggen. Hij merkt dat de manager zich daar aan ergert. Ze heeft het idee dat hij z’n zaakjes niet op orde heeft, de kantjes er vanaf loopt. En daarom geeft ze hem dagelijks een lijstje met taken. Terwijl hij juist zo goed bezig is met die ene lange termijn opdracht. Jammer dat het resultaat pas over een tijdje echt zichtbaar wordt.
Gelukkig hebben ze van de week met elkaar gebeld, één op één. Dat was precies de juiste setting: de manager bleef deze keer goed doorvragen. Daardoor kon Maarten eindelijk eens duidelijk maken wat hij voelt en waar hij tegenaan loopt. Nu hoeft hij van haar niet meer mee te doen met het dagelijkse online groepsgesprek. In plaats daarvan stuurt hij haar één keer per week een mail over de voortgang. Zo heeft hij het graag, want dan kan hij tenminste rustig nadenken hoe hij het verwoordt.
Dit zijn voorbeelden over medewerkers, in een hele specifieke situatie. Maar het is natuurlijk veel breder toepasbaar. Trouwens, je kunt het persoonlijkheidsmodel net zo goed loslaten op die managers van jou, Jan!
