Doen! Wat wordt de aanpak? (6/8)
Blog zes uit onze achtdelige serie.
In de vorige blog uit deze reeks zagen we dat je ontwikkel-initiatieven kunt onderverdelen in verschillende ‘horizonnen’. We gaan nu verder in op de werkwijze. En we verklappen alvast: ‘One size fits all’, gaat in dit geval niet op. Bij elke horizon past een eigen aanpak:
Je kunt hier navigeren door de serie van acht blogs, waarmee we een helder overzicht willen geven in wat we onze klanten allemaal kunnen bieden. Blogs die later worden gepubliceerd, zijn grijs. Zodra een volgend blog online staat, wordt deze blauw en klikbaar.
5. Doen! Wat wordt de aanpak?
6. Wie neemt de leiding?
7. Diagnose
- In horizon nul pas je toe wat al bestaand en bekend is. Hier is het kernwoord: discipline.
- Bij horizon één hoort een projectmatige aanpak, met een ‘harde’ business case.
- Horizon drie kent de nodige onbekende variabelen. Veel is onduidelijk en je weet niet wat erbuiten speelt. Er wordt veel gevraagd van je inlevingsvermogen, om de variabelen helder te krijgen.
- De volgorde is gek, maar dat is niet voor niks. De aanpak van horizon twee valt er namelijk precies tussenin. Hier is het vooral experimenteel ontdekken wat er ontwikkeld moet worden.
Er is dus niet één methodiek die je kunt toepassen op alle ontwikkel-vraagstukken. Je moet telkens op zoek naar wat het beste werkt. Naar ‘the best of all worlds’.
Wat zien we? En welke problemen brengt dat mee?
Opdrachtgevers binnen ondernemingen zijn zich bijna nooit bewust van de verschillende typen initiatieven. Laat staan dat ze weten hoe je die moet aanpakken en leiden. Er wordt gestuurd op de verkeerde parameters en KPI’s. Doordat de uitgangspunten al onjuist zijn, stelt de interne opdrachtgever ook niet de goede vragen aan het ontwikkelteam. Dit heeft een negatieve impact op dat team. Een paar voorbeelden:
- Bij het implementeren van een CRM (horizon één) ontbreekt de onderbouwing. Het project sleept zich daardoor voort en komt niet of heel moeizaam tot een afronding. Het CRM wordt vervolgens beperkt gebruikt, omdat er inmiddels een ‘big brother is watching you’-gevoel is ontstaan.
- “Wanneer kan de eerste omzet verwacht worden?” We weten uit jarenlange ervaring dat zo’n vraag bij een ontdekkende ontwikkeling (horizon drie) een demotiverende werking heeft op het team.
Hoe dan wel aan te pakken?
Wij adviseren om in de verschillende ontwikkeltrajecten te zorgen voor een basisproces bij elke horizon. Gebruik daarbij de belangrijkste elementen uit alle bestaande methodieken, die passen bij het vraagstuk.
- In horizon nul gaat het met name om discipline en houding. Er worden bestaande middelen ingezet en al eerder ingerichte processen gevolgd. Pas dit toe op alle uren die worden gestoken in het primaire werkproces. Dat maakt het leven een stuk makkelijker.
- Bij een horizon één ontwikkeling, wordt verbeterd wat al bestaat. Het huidige proces ga je nog verder optimaliseren. De stappen in het productie- of salesproces worden tegen het licht gehouden, en verbeterd waar mogelijk.
Hierbij past het opzetten van een business case. Dat kan al voor de start. De aanpak van deze ontwikkeling gaat in de vorm van projectmanagement. Denk bijvoorbeeld aan Prince2 en/of Agile.
Ons advies is om circa 70% van het totale budget aan de ontwikkelingen in deze horizon te besteden. De reden: door de business case is vooraf al duidelijk wat de return on investment (ROI) wordt.
Een horizon twee ontwikkeling heeft maximaal één variabele. De markt, óf het product. Nooit allebei! Dit kun je visualiseren via de groeistrategieën van Ansoff.
De ‘lean startup’ is een methodiek die hier past. We adviseren om niet meer dan 20% van het totale budget te besteden aan een ontwikkeling in deze horizon.
- Ontdekken. Dat is het toverwoord bij horizon drie. Als organisatie ga je op zoek naar een nieuwe markt én een nieuw product. In de net al genoemde groeistrategieën van Ansoff heet dit: diversificatie. Als aanpak past hier de zogenaamde ‘design thinking’ methode het beste. Let op dat je in deze horizon in totaal niet meer dan 10% van het ontwikkelbudget besteedt. Om de eenvoudige reden dat je niet weet wat je gaat ontdekken en wat het gaat opleveren.
En dan nog dit
‘Buiten winnen, is binnen beginnen’, gaat ook op bij innovaties. Geef veel aandacht aan de inrichting van het ontwikkelteam. Zorg voor diversiteit, door op persoonlijkheidsprofielen te letten. Geef de leiding en sturing die het team nodig heeft. Een projectmatige vorm van leiding helpt enorm bij een horizon één ontwikkeling. En ook horizon drie vraagt om een gestructureerde aanpak. Al kijk je in dat laatste proces niet naar de financiële opbrengst, maar vooral naar de groei van kennis en inzicht.
Open deur?
Hou alle collega’s gemotiveerd! Dat doe je door ze te betrekken bij de doorontwikkeling van je organisatie, de producten en de markten. Niets is zo ontmoedigend als bij het koffiezetapparaat horen: “Ik weet ook niet wat Marcel doet. Hij loopt hier nu al anderhalf jaar rond en heeft nog geen pepernoot verkocht”.
Wat goed werkt is bijvoorbeeld een periodieke nieuwsbrief, waarin de stappen worden toegelicht maar zeker ook de behaalde resultaten aandacht krijgen.
Met een innovatieve groet,
Hugo Bakkenist
