Bij het woord ‘sales’ trekt Marcel van Rosmalen heel even een vies gezicht; een knipoog naar de periode voordat AT Osborne met SalesCultuur aan de slag ging. ‘Bij ons betekende acquisitie vooral de telefoon opnemen’, vertelt de directeur Huisvesting en Vastgoed lachend. ‘Daar waren wij verwend in. Maar vaak genoeg moet je toch echt zelf achter een klus aan.’
AT Osborne is een adviesbureau met twee vestigingen, in Nederland en België. De professionals van AT Osborne dragen voor opdrachtgevers bij aan een toekomstbestendige infrastructuur, een gezonde samenleving en een duurzame leefomgeving. ‘Voornamelijk voor opdrachtgevers in de publieke sector. En dat betekent dus meedoen met aanbestedingen.’
‘Voor sommige collega’s voelt het als corvee’
Marcel van Rosmalen kent deze wereld als geen ander, hij is al bijna 32 jaar in dienst bij AT Osborne. ‘Ik ben hier in 1990 begonnen. Op dat moment waren we met ongeveer dertig mensen, dat zijn er nu honderdvijftig. Ik heb in de loop der jaren veel gezien en geleerd en mooie projecten gedaan, zowel in de infrastructuur als gebouwen wereld. Geen dag is hier hetzelfde. De mensen en het bedrijf blijven zich voortdurend ontwikkelen. Dat betekent ook steeds weer ontdekken welke dingen beter kunnen.’
En een van die ‘dingen’ is sales. ‘Dat vonden we eigenlijk eng. Toen we aan dit traject met SalesCultuur begonnen, gaven de meeste adviseurs aan dat ze sales niet per se vonden passen bij het werk van onze inhoudsgedreven consultants.’
‘Jullie noemden alles acquisitie’, herinnert Jan Rezelman van SalesCultuur zich. Hij zit naast Marcel aan tafel, in bijgebouw “het Koetshuis” van het monumentale pand (in Baarn) waar het bedrijf in Nederland is gevestigd. ‘En acquisitie was voor jullie dan ook meteen koude acquisitie, en koude acquisitie stond weer gelijk aan tweedehands autohandelaars. Die lijn was duidelijk zichtbaar in jullie cultuur. Terwijl jullie onbewust wel degelijk bezig zijn met sales.’
Marcel lacht. ‘Ons geluk is dat wij veel worden gebeld. Maar er zijn ook weleens tijden dat je die telefoon zelf moet oppakken, bijvoorbeeld als je een hele mooie klus voorbij ziet komen. Daar moet je dan wel achteraangaan, maar hoe? Er zitten ook best veel aanbestedingen tussen. In de publieke sector werkt dat nou eenmaal zo. Voor de ene collega voelt dat als corvee, terwijl de andere de mouwen opstroopt om er een mooi traject van te maken.’
‘Het kon beter, succesvoller en leuker’
De aanleiding om SalesCultuur in te schakelen bij aanbestedingstrajecten had niet direct te maken met de prestaties van AT Osborne op dit terrein. ‘We zitten vaker aan de winnende dan aan de verliezende kant’, vertelt Marcel. ‘We doen ook mee met aanbestedingen waarvan we weten dat de kans op winst niet heel groot is. Zulke trajecten beschouwen we dan als een investering in het afleveren van ons visitekaartje, omdat het een unieke gelegenheid is om de betreffende organisatie met ons te laten kennismaken. Zo proberen we alvast een soort opening creëren, misschien ook wel om niet te hoeven bellen…’ Lachend: ‘Dan heb je in ieder geval al iets neergelegd en voelt het minder als sales.’
De noodzaak om hulp in te roepen bij aanbestedingen had vooral te maken met de behoefte om in deze tak van sport meer grip te krijgen op de werkwijze in het algemeen en de succesfactoren in het bijzonder. In het reeds lopende Sales Cultuur Programma (SCP) binnen het bedrijf signaleerden Marcel en zijn collega’s namelijk de nodige ‘ingrediënten’ waarvan ze nog geen gebruik maakten. ‘Bijvoorbeeld het consequent vertalen van onze unieke kenmerken naar voordelen en waarden voor de klant. Onze ogen gingen open en we zagen in dat het beter kon, succesvoller. En vooral ook veel leuker. In plaats van dat zo’n aanbesteding veel energie kost, kan het ook heel veel energie geven. Vanuit die gedachte zeiden we: laten we eens wat strenger zijn voor onszelf. Laten we eens toepassen wat we nu allemaal aan het leren zijn, onder begeleiding van Jan, de meester zelf.’
‘Schrijf het toch maar even duidelijk op’
Jan kwam in het spel bij een aanbesteding waaraan veertien partijen deelnamen. Voor de beste drie aanbieders lag een raamovereenkomst klaar. Onder begeleiding van Jan boog het aanbestedingsteam van vijf mensen zich over de te beantwoorden vragen. ‘Het voelde soms als je huiswerk inleveren’, lacht Marcel, waarop Jan vertelt: ‘Ik was dan de hoofdmeester met een rode pen en soms schreef ik zelf een stukje om te laten zien hoe ik het zou doen. Vaak moest ik na een aangeleverde tekst vragen, wat heeft de klant hier nou aan? Ja, maar dat snap je toch zelf wel? Tuurlijk, ik wel, maar schrijf het toch maar even duidelijk op, want dat levert weer een punt op.’
Het viel Jan direct op dat het team zich niet realiseerde dat meedoen met aanbestedingen een Champions League-sport is, met strikte spelregels. ‘Waar je je volstrekt aan moet houden. Je kunt niet denken, ik heb geen zin in die spelregels. Nee, die moet je rigoureus toepassen, allemaal, constant. En dan ga je voorspelbaar winnen. Zo niet, wordt het totaal onvoorspelbaar en kom je in een loterijbak terecht.’
Een spel volgens de regels spelen, lijkt vanzelfsprekend, en eenvoudig. Maar niet als je te maken hebt met weliswaar goedbedoelende, maar vooral lekker eigenwijze en inhoudsgedreven professionals, die gewend zijn om – niet gehinderd door enige beperkingen – tot in detail hun kennis en kunde te etaleren. ‘En die mensen krijgen ineens slechts zes A4’tjes de ruimte voor het beantwoorden van vier vragen. Dan moet je echt naar de kern van de kern van de kern, en daar dan de kern van… De kunst van het weglaten, dus. En daar konden wij wel wat hulp bij gebruiken.’
In het begin viel het zeker niet mee, zo’n strenge leermeester. ‘Bloedirritant was hij,’ weet Marcel nog, waarop ze allebei in de lach schieten. ‘En heel voorspelbaar. Op een gegeven moment kon je gewoon het bandje afspelen. Er staat veel te veel, er staat veel te veel. Jan zegt telkens hetzelfde, zeiden collega’s na zo’n sessie. Ja, en dat is triest genoeg, haha.’
‘Effectief waren we al, maar nu ook efficiënt’
Marcel en zijn teamleden beseften ondertussen wel heel goed hoeveel meerwaarde deze werkwijze bood, wat deze aanpak ze zou opleveren. ‘Zelf waren we bij het beantwoorden van de eerste vraag al afgedreven. Nu vonden we op een gegeven moment een bepaalde cadans bij het beantwoorden van de vragen. We hebben geleerd zuiniger te zijn met onze antwoorden en onze “extra ingrediënten” slimmer te verdelen, zodat die door de beoordelaar niet over het hoofd worden gezien. Ik zeg altijd: we moeten ons lot niet laten bepalen door de tekstverklaringskwaliteiten van de lezer.’
‘Ik vergelijk het weleens met het maken van een pizza’, zegt Jan. ‘Sommige bedrijven hebben te weinig ingrediënten, zodat ze moeten manoeuvreren, schuiven en uiteindelijk altijd ergens tekortschieten. Maar dit bedrijf beschikte over zó veel ingrediënten… En ze gooiden alles op die pizza, het leek nergens meer op. Behalve die scherpte aanbrengen, was het dan ook een kwestie van ordenen; dat ingrediënt weg, dit ingrediënt daar en op die ene punt niet meer dan drie ingrediënten. Zo kom je tot een eindresultaat dat voor de lezer goed te behappen is én lekker smaakt.’
Gedurende dit aanbestedingstraject ging Marcel het proces zelf ook steeds meer met andere ogen bekijken. ‘Ik probeerde mij echt voor te stellen hoe iemand aan de andere kant zit te vinken. Hoe die lezer, ook gewoon een mens, de documenten natuurlijk graag in de vooraf vastgestelde structuur terug wil zien. Dus als ze A vragen, moet je ook op A het antwoord geven. En als A een bepaalde titel heeft, moet je die titel ook meenemen. Maar wij noemen dat altijd anders, zeggen wij hier dan. Ja, dat kan zo zijn, maar dat vertellen we ze later wel, niet nu. Eerst deze aanbesteding winnen. Jan legt daar het vergrootglas op en heeft me laten inzien dat ik daar nog niet genoeg mee bezig was. Sterker nog, wat ik zelf aanleverde, was ook voor verbetering vatbaar.’
Scherpte is dus het belangrijkste dat Jan volgens Marcel inbracht bij dit aanbestedingstraject, dat het team in maart 2021 afrondde. Sindsdien bespeurt Marcel bij zijn collega’s een hele andere mindset op het gebied van aanbestedingen. ‘Je merkt dat ze het leuker vinden om te doen. Ik vind het zelf ook leuker. Mensen passen dingen toe die ze leren, en bereiken zo met elkaar een hoger niveau. Effectief waren we al, maar nu ook efficiënt. En daarmee ook weer effectiever, wat commercieel gezien meteen goed uitpakte.’
‘Niet de beste, maar de winnende’
AT Osborne was een van de drie winnaars van deze aanbesteding. Vooral de manier waarop was reden tot juichen. ‘We waren ervan overtuigd dat we het hoogste aantal punten zouden scoren op kwaliteit. Daar hebben we echt op ingezet. Dit betekende dat we het ons konden permitteren om lager te scoren op prijsstelling, door onze tarieven maximaal te houden. Een grote verandering met voorheen. Normaal gesproken lieten we onze tarieven zakken om goed te scoren op prijs. Nu weten we dat we met onze eigen tarieven gewoon kunnen winnen, als de kwaliteit maar hoog genoeg is. En op kwaliteit kwamen we veruit als beste uit de bus.’
‘Ze snappen bij dit bedrijf nu hoe belangrijk het is om de spelregels van een aanbesteding te blijven volgen’, benadrukt Jan. ‘Als je wilt winnen, moet je het spel volgens de spelregels spelen. Op Champions League-niveau. Professioneel eigenwijs en bijdehand doen, doe je maar erna. Nu proberen we te winnen.’
‘Ik wil ook niet meer de beste offerte maken, of de beste aanbesteding’, vult Marcel aan. ‘Maar de winnende!’
