Case

‘Zonder jou had ik het niet volgehouden’

Hoe een scherpe diagnose leidde tot een cultuurtransformatie.

Voor George Peters, Director Advisory Group Rivers & Coasts bij Royal HaskoningDHV, is het slechts een paar honderd meter lopen naar het dichtstbijzijnde Fletcher Hotel van Amersfoort.

Een korte wandeling, altijd op weg naar een van de vergaderzalen, nu om te praten over zijn recente ervaringen met SalesCultuur.

‘Daar zijn we weer,’ zegt George met een grote glimlach. Hij schudt de handen van Fius van Laar en Jan Rezelman van SalesCultuur, die speciaal deze grote ruimte hebben gereserveerd, met uitzicht op het bos en veel daglicht. Een perfecte en vertrouwde plek om rustig te blikken op een uitgebreid en intensief traject, van halverwege 2017 tot eind 2018, met twee speerpunten: eerst de diagnose van de cultuur, daarna cultuurtransformatie. Met daarin vier hoofdonderwerpen: winnende offertes, sales-structuur op orde, veranderingen in de markt en ondernemerschap.

‘Hard nodig om goed naar onszelf te kijken’
Royal HaskoningDHV is een internationaal ingenieurs- en adviesbureau, met wereldwijd vele duizenden medewerkers. De ‘adviesgroep’ (AG) Rivers and Coast, maakt onderdeel uit van de businessunit Water. Een unit met in Nederland ongeveer 400 medewerkers, verdeeld over verschillende adviesgroepen en vestigingen. ‘Het was hard nodig om eens goed naar onszelf te kijken,’ vertelt George. ‘Om in het volle licht een spiegel voor te houden. Voor onze business, want de markt verandert en onze klanten veranderen, en natuurlijk voor onszelf. Hoe sta je nu in je werk, wat vind je belangrijk en wat heb je nodig vanuit de organisatie? Dat valt niet mee, want onze aard, als advies- en ingenieursbureau, is om van het ene naar het andere project door te stomen.’

‘Ik hoorde hele enthousiaste verhalen’
Jan Rezelman vertelt dat George van meet af aan begreep dat zijn collega’s perspectief nodig hadden. En dat ondernemerschap daarvoor de sleutel is. George knikt. ‘Onze mensen willen zelf de regie houden, zelf keuzes maken. En dat kan niet als dingen top down worden neergelegd bij die mensen, dan doe je ze tekort. Tegelijkertijd was het nodig die mensen uit zichzelf meer in beweging te krijgen, zodat ze zelf kansen gingen verkennen en benoemen. Daar moest wat voor gebeuren. En dat ‘wat’ is het traject met SalesCultuur geweest. Ik hoorde hele enthousiaste verhalen van mensen waarmee jullie al hebben samengewerkt. Het is honderd procent maatwerk en sluit naadloos aan bij de behoefte van de groep. Het is geen trucje dat jullie telkens herhalen, dat werd mij meteen in de eerste sessie al duidelijk.’

‘O, wat ga ik allemaal horen?’
Het voorhouden van een spiegel kan een pijnlijke exercitie zijn, zeker voor the leader of the pack, maar zo heeft George het ‘by far’ niet ervaren. ‘Ik vond het alleen maar prettig, omdat alles gericht was op het beter maken van ons team, op het nog beter maken.’ SalesCultuur sprak letterlijk met iedere medewerker van deze AG en bezocht bovendien enkele belangrijke klanten om ervaringen uit te wisselen. ‘Een hele grondige aanpak,’ zegt George. ‘Gericht op een scherpe diagnose van de groep, zodat we de cultuur echt structureel konden veranderen. Dat sprak mij enorm aan.’

‘De eerste echt spannende fase was toen wij het verhaal van al die individuele verhalen gingen delen met George’, haakt Jan in. ‘Voor ons zat het verhaal goed in elkaar, we hadden het te pakken. Maar ik zag George wel even naar die posters aan de muur kijken en denken: O, wat ga ik nu allemaal horen?’

‘Goed gesprek, maar hoe nu verder?’
De grootste eyeopener voor George was dat mensen over het thema ondernemerschap sterk wisselende beelden hadden. ‘Ik herkende veel van de geluiden wel, maar om deze stand-opname te zien, hielp mij ontzettend. Ook de vragen over perspectief, lead management en het “raadsel van onze uren” voelde ik aankomen. Maar nu was alles ineens zo overzichtelijk en inzichtelijk.’

De medewerkers bleven in eerste instantie nog wel sceptisch. Het was een goed gesprek, maar hoe nu verder? Geen vreemde reactie, wetende dat de teneur in de groep was dat alle initiatieven gedoemd waren te mislukken. ‘Iedereen die met ons sprak, dacht dat ook dit traject zou doodbloeden,’ vertelt Jan. ‘Mensen geloofden niet dat we dit zouden doorzetten. En twee jaar later zien ze dat het niet is vastgelopen, integendeel. Gewoon door te weigeren om op te geven.’

‘Ja, misschien gaat het dit keer wél lukken’
Dat doorzetten typeert de stijl van SalesCultuur. ‘Als het spannend wordt, deinzen we absoluut niet terug’, legt Fius van Laar uit. ‘Eigenlijk vinden we het dan pas interessant. Maar de opdrachtgever moet daar wel in mee kunnen gaan. Die moet een sterke ruggengraat hebben.’ Hij knikt naar George. ‘Zijn instelling was, dit gaan we doen! Hij bleef maar zeggen tegen zijn mensen, we zijn nog niet klaar, nu gaat het pas echt beginnen. En door dat te blijven benadrukken, zag je dat de mensen erin gingen geloven. Ja, misschien gaat het dit keer wel lukken. Dus dat is echt een compliment voor George.’

Ondertussen liet George zelf zich niet makkelijk in de ziel kijken. Niet bewust, maar zo is hij nu eenmaal. Jan en Fius noemen hem analytisch en mentaal heel sterk. ‘George had ook hele heldere ideeën over wat hij wilde’, zegt Jan. ‘Helderder dan heel veel anderen. Aan de ene kant heel fijn. Aan de andere kant zie je dan niet zo makkelijk waar zijn twijfel zit, of in hoeverre hij zelf verandert. Dat betekent ook dat wanneer hij iets heeft bedacht, hij dat ook gaat doen. Alleen zit er nog een hele wereld tussen van cultuur en gevoel.’ Jan lacht. ‘Het was soms hard werken met George.’

Een bijeenkomst waar George nog weleens aan terugdenkt, was die waarin SalesCultuur de bevindingen – nadat het MT was bijgepraat – aan de complete AG presenteerde. Met als strekking: dit is er met jullie groep aan de hand. Herkenbaar? ‘Het mooie was dat de groep meteen twee thema’s kon kiezen om, in werkgroepen, mee aan de slag te gaan. Want als wij ingenieurs iets prettig vinden, is het doorstappen naar de actiemodus. Plan maken, oppakken en het probleem oplossen. De vraag was wel of we dit ook konden afmaken. Dat was spannend.’

‘Wanneer is het traject geslaagd?’
George benadrukt dat Jan en Fius het verschil maakten door zich in iedereen te verdiepen, heel benaderbaar te zijn en constant vragen te blijven stellen. ‘Voor de hand liggende vragen, confronterende vragen. En ze bleven maar doorgaan met vragen stellen.’ Een van de lastigste vragen vond hij zelf: hoe kun je nu de opbrengsten uit dit traject kwantificeren? ‘We hebben het gehad over bedragen en over getallen. Wanneer is het nou geslaagd? Zit dat in de cijfers, of bij de mensen tussen de oren? Het eerste kun je zien, het tweede niet. Dat gaat over de beleving van mensen, hun tevredenheid.’

Hij vond dat bovendien een lastige vraag, omdat het traject voor hem al geslaagd was als de groep zich sterker voelde en meer ondernemerschap toonde, met een sterkere focus op wat ze zelf kunnen doen en waar ze het verschil kunnen maken. ‘Dat was het doel waar ik naartoe wilde. Maar om dat nou ook in echt opbrengst te kwantificeren … De vraag voor mij was ook, moet je dat willen? Ja, ergens wel, want je investeert er ook in. En daar moet iets tegenover staan. Maar wanneer is het dan geslaagd? Dat vind ik nog steeds lastig.’

Dan richt Jan zich tot George en vraagt: ‘Als je het hele proces nog een keer opnieuw zou mogen doen, wat zou je dan anders doen?’ ‘Niets,’ antwoordt George zonder aarzelen. ‘Niets?’ herhaalt Fius. George: ‘Niets. Ik zou het precies zo willen doorlopen. Vooral omdat het echt een proces van de groep is. Dat is de kern. Daar gaat het om.’

‘Daar geloofde ik geen donder van’
Voortkomend uit de diagnose van de cultuur, startte SalesCultuur en AG River and Coast met het ‘succesvol implementeren en borgen’ van het transformatieprogramma FRIS, een acroniem dat staat voor Flood Resilience Into Sales. Een cultuurtransformatie, die ook voor SalesCultuur zelf soms een ontdekkingstocht was. Vooral op het terrein van ondernemerschap. Jan: ‘Het kostte veel moeite om erachter te komen wat hiermee aan de hand was. Dan vroeg ik bijvoorbeeld, wat als je nou de eigenaar was van je eigen adviesgroep, wat zou je dan anders doen? Het antwoord luidde steeds: niks. En: het zou geen verschil maken. Nou, daar geloofde ik geen donder van. Want het feit dat Fius en ik samen eigenaar zijn van SalesCultuur, maakt álle verschil.’

Toen verzon Jan een aandelenprogramma, waarbij iedereen die dat wilde hem 100 euro gaf in ruil voor een aandeel in de adviesgroep. ‘Een bizar experiment. Ik kan natuurlijk helemaal geen aandelen uitgeven voor iets wat ik niet bezit. Maar ik wilde iets doen zodat er iets ging gebeuren.’ En dat lukte, beaamt George. ‘We hadden aandeelhoudersvergaderingen en collega’s informeerden elkaar via rapportages. Het uitwisselen en terugkoppelen van informatie werd daardoor steeds vanzelfsprekender. Het werkte, het inspireerde. Experiment geslaagd. En’, hij lacht, ‘iedereen heeft zijn inleg netjes teruggekregen.’

‘Zonder jou had ik het niet volgehouden’
Aan ieder hoofdonderwerp – winnende offertes, sales-structuur op orde, veranderingen in de markt en ondernemerschap – was een werkgroep van zes tot tien collega’s gekoppeld. ‘Mensen voelden zich eigenaar en waren trots op wat ze voor elkaar kregen,’ zegt George. ‘Mooi om te zien. En ja, natuurlijk worstelen ze ook met de praktijk van de dag. Dat blijft de grote uitdaging en dat hoort ook bij onze tocht, denk ik.’ Hij kijkt Jan en Fius afwisselend aan. ‘Daar hebben jullie prima de ruimte voor gegeven. Bij vlagen waren jullie zelf ook zoekende en dat hebben we ook gewoon besproken. In die zin stelden jullie je ook open voor ons.’

Jan weet meteen waar George op doelt. Een offerte waaraan hij meehielp. ‘Een prima samenwerking met jouw collega, we wisten precies hoe we het wilden doen. Maar we botsten constant op de realiteit van de cultuur. Ze zei letterlijk tegen me: “Zonder jou had ik het niet volgehouden. Dan had ik het allang opgegeven.”’ Uiteindelijk hebben we ons met een groepje twee dagen hier in het hotel opgesloten om die offerte te schrijven. Dat vond ik heel bijzonder om mee te maken, veel dichter bij de klant kun je niet komen.’

‘Anders hadden we die offerte nooit gewonnen,’ gaat George verder. ‘Dit voorbeeld typeert jullie ook in de zin dat jullie geen adviseurs zijn die het allemaal uitleggen en dan zeggen, succes ermee. Maar als het spannend wordt, doen jullie gewoon zelf mee. Vol gas. Bij die versnelling in dit offertetraject kwam jullie aanpak heel duidelijk naar voren. Dat heeft fantastisch uitgepakt. En dat zien en voelen onze collega’s natuurlijk ook allemaal.’

‘We hebben zelfs een ondernemersapp’
Onder die collega’s is de kentering duidelijk in gang gezet. De medewerkerstevredenheid is de afgelopen jaren gestegen. George: ‘Dat weten we nu nog uit gesprekken. We gaan het meten via een speciale app, waarmee we elke zes weken die tevredenheid kunnen peilen én aan onze collega’s kunnen laten zien. Zelf merk ik ook gewoon dat er veel meer energie in de groep zit. De stemming is positief, mensen kunnen wat meer hebben, ook van elkaar.’

De medewerkers zijn volgens George ook ondernemender en vertellen elkaar over ontwikkelingen. ‘Mensen zijn minder bezig met alleen hun eigen project en kijken ook wat ze elders kunnen betekenen. En dat helpt. We hebben zelfs een ondernemersapp. Dat zegt alles over onze grootste structurele verandering: dat mensen bewuster zijn geworden van wat ze zelf kunnen brengen. Welke bijdrage ze kunnen leveren in offertes en aan ons ondernemerschap. Die bewustwording bij mensen en het bespreekbaar maken van zaken gaan echt het verschil maken.’

‘Dit is onze investering in onze toekomst’
De grote uitdaging voor nu is de oplossingen implementeren en een aantal belangrijke vanzelfsprekendheden versleutelen in de business basics. George: ‘Dit betekent bijvoorbeeld dat iemand niet meer achter twintig leads aanloopt, maar achter drie. En die ook binnenhaalt. Wat we nu al doen, is het verbeteren van ons lead- en salesproces. We willen graag dicht op die klanten zitten en op het moment dat de offerte binnenkomt, in stelling staan. In plaats van dat we elkaar aankijken en zeggen: dit is de vraag, wie gaat het doen?’

Belangrijk resultaat voor George is bovendien dat het programma FRIS nu prominent op de agenda staat van het MT van zijn AG. ‘Voorheen had ik die vier sporen niet zo hoog op de agenda staan. Maar nu merk ik heel sterk dat die het succes bepalen van onze groep. Ik kan met het MT over van alles en nog wat praten, maar dit is onze investering in onze toekomst.’

‘Als ik nu weer terugdenk aan die eerste gesprekken,’ zegt Jan. ‘Er heerste angst in die club. Zit ik hier nog wel goed? Dus dat perspectief bieden, is heel belangrijk geweest. Toen we hier begonnen, gingen heel veel offertes verloren en na een tijdje begonnen we ze te winnen. Het proces was nog niet perfect, maar we begonnen te winnen. Dus er was perspectief, er was trots, dat voelde ik ook in de club. De trots om voor deze club te mogen werken. Heel belangrijk.’

Het laatste woord is aan George, die van tafel opstaat en zegt: ‘Als groep groeien we weer, letterlijk en figuurlijk, en dat voelt goed!’

Rabobank
Paduit
Eltek
Start People
SNS Bank
Hoya
Baseclear
AWVN
Santon
ANWB
KPN
Royal Haskoning
Robeco
Incassade
Capgemini
Centraal beheer
M&I Partners
IBM Security
Top