Case

Niet over elkaar praten maar met elkaar

Daar zat hij dan, Michael Boon (33), ‘het zoontje van de baas’. Tenminste, zo voelde hij zich. Hij had het gevoel dat de filiaalhouders en andere collega’s hem zo zagen. Dat ze steeds dachten en tegen elkaar zeiden, moet je hem nou horen.

Maar ‘het zoontje van’ was toch echt de eigenaar van de Boon Optiek Groep. Hoezeer hij zelf nog aan het idee moest wennen. Michael wist zich in het begin ook geen houding te geven, na al die jaren dat hij zelf tussen die mensen in de verschillende brillenzaken had gewerkt. Dan kwam hij nu ergens binnen en hoorde hij een collega zeggen, dat is mijn nieuwe baas. Ah, verschrikkelijk. Alsjeblieft, zeg. Maar het was wel zo. Het is zo.

De mensen in die winkels waren de duidelijke koers gewend van zijn vader, Rob. Natuurlijk was diens directieve stijl van leidinggeven niet altijd leuk, maar ze wisten wel waar ze aan toe waren. Sinds de overname wisten ze dat minder goed. Ook omdat Rob zelf, met alle goede bedoelingen, nog vaak alleen in de winkels verscheen. Waar deden ze goed aan? Naar wie moesten ze luisteren?

‘Blijven zitten en mond houden’
Dus daar zat hij dan, Michael, in één ruimte met alle filiaalhouders, zelf geflankeerd door zijn mede-MT leden, linkerhand Pascal (vijftiger) en rechterhand Kevin (dertiger). Op grote vellen papier stonden harde woorden, die eerst uit de monden van de filiaalhouders waren gerold. En hij mocht nergens op reageren. Hij moest blijven zitten en zijn mond houden.

En Kevin keek vooral toe, hoe Michael het te verduren kreeg. Want ze vormen weliswaar een driekoppig MT, Michael is de algemeen directeur en grootaandeelhouder. De baas. Zijn hoofd ligt op het hakblok, de druk op zijn schouders werd met de dag zwaarder; de omzetten liepen terug en de onrust in de filialen nam toe. Michael voelde dat hij de grip aan het verliezen was en dat hij steeds sneller onrustig werd, soms zelfs al na één slechte dag. ‘Onze fundering was op zich goed, maar het bouwwerk stond steeds wankeler. Dan kun je na verloop van tijd ook scheuren in de fundering krijgen, en als je niet uitkijkt stort de boel in.’

‘Hij zat zich echt op te vreten’
Om grote problemen voor te zijn, moest Michael het tij keren. En met hulp van buitenaf, in de vorm van een coachingstraject, hoe moeilijk dat ook voor hem was om te accepteren. Die koppigheid heeft hij van zijn vader. Toch was het uitgerekend zijn vader die hem adviseerde dit traject in te gaan. Net als Michaels vrouw, die zelf ook in de zaak zit. En tja, als HOYA – Boons hofleverancier in brilglazen – die mensen van Salescultuur.nl met klem aanraadt, moet je daar toch op kunnen vertrouwen.

En zo vond hij zichzelf op een avond terug tussen de filiaalhouders, die wel raad wisten met dit buitenkansje om hem de waarheid te zeggen. ‘Hij zat zich echt op te vreten,’ weet Arjan van Duijn – nu zes jaar filiaalhouder in ’s Gravendeel – nog goed. Deze geboren en getogen Katwijker, die 25 jaar geleden voor de liefde naar de Hoeksche Waard verhuisde, was misschien wel de meest kritische aanwezige.

Het had niet veel gescheeld of Arjan (47) was niet eens van de partij geweest. Zijn vrouw had hem overgehaald om mee te doen, hij was zelf al op het punt aanbeland dat voor zijn gevoel niets meer hielp. Hij voelde zich vanuit zijn ‘eiland’ in De Hoeksche Waard niet gehoord. Een roepende in de woestijn. Zelfs zoiets simpels als het vervangen van de oude, gele ‘horecastoeltjes’ was al een gedoe. ‘Ik werd steeds sceptischer en cynischer. Om heel eerlijk te zijn, zag ik het niet meer zitten hier. Maar ik wist ook dat dit nog altijd mijn droombaan was, en dat dit traject misschien dé kans was om iets te veranderen. Mijn laatste strohalm. Nu moet ik ervoor gaan ook, besefte ik. Echt van me laten horen. Dus ik zette de knop om en ging ervoor.’

‘Ik miste vooral duidelijkheid’
Michel Klein, filiaalhouder in Spijkenisse, stond juist van meet af aan heel positief tegen het coachingstraject. Hij kon zelfs niet wachten. Sinds ‘zijn’ winkel zes jaar van eigenaar wisselde en een Boon-winkel werd, voelde hij zich minder een ondernemer dan daarvoor. Daar stond wel tegenover dat er veel meer structuur was aangebracht, bijvoorbeeld in de administratie. Toch miste hij de vrijheid om te doen wat hij dacht dat goed was voor de winkel. ‘Ik miste vooral duidelijkheid in wat van mij werd verwacht. Ik weet dat andere filiaalhouders dit traject als de zoveelste, vergeefse poging zagen om iets te veranderen, maar ik stond daar anders in. Ik vond het heel erg fijn dat ze hiermee kwamen.’

Hoe positief Michel zelf ook was, onder zijn collega’s in de winkel voelde hij wel de nodige scepsis. Waarom is dat nou nodig? Hoeveel vrije tijd gaat ons dat kosten? En levert het wel rendement op? ‘Het mooie was dat tijdens de eerste sessie meteen dingen zijn goedgekeurd. Bijvoorbeeld dat we bij verkoopacties mogen folderen in heel Spijkenisse. En we wilden heel graag een digitale spleetlamp, om foto’s te maken van het voorste oogsegment, in verband met staar. Foto’s die de oogarts op afstand kan bekijken. Die lamp hebben we nu en daarmee zijn we een stap verder in optometrie. De medewerkers hier hebben dus meteen de resultaten gezien, dat was voor het proces heel belangrijk.’

‘Heb ik hier wel goed aan gedaan?’
Voor Michael zelf was de eerste bijeenkomst met filiaalhouders niet de eerste keer dat hem tijdens dit traject het vuur aan de schenen werd gelegd. Hij moest eerder bij Jan Rezelman van Salescultuur al ‘met de billen bloot’, en dat was niet leuk. Wat heb je fout gedaan? Waarom heb je mij nodig? Kun je het zelf niet oplossen? Hoeveel schulden heb je? Wat zet je om? Waar zit die omzet in? Welke filiaalhouders brengen welke omzet binnen? Dat was al een pijnlijke exercitie, en zijn eigen mensen het hem die eerste avond ook zo moeilijk maakte, krabde hij zich wel even achter de oren. Heb ik hier wel goed aan gedaan?

Het antwoord op die vraag (‘Jazeker’) volgde sneller dan hij had durven dromen. Zo leverden de filiaalhouders plannen aan waarvan de schellen van zijn ogen vielen, in positieve zin. Heel professioneel, grondig en concreet. Van ideeën voor de inrichting tot ludieke verkoopacties. Het plan van Michel Klein (filiaalhouder Spijkenisse) was ongeveer zó dik, Michael wijst op een dikke glossy, maar een genot om te lezen. En Arjan had een compleet marktonderzoek gedaan voor de hele Hoeksche Waard, waar zijn collega-filiaalhouders in dit gebied ook veel aan hebben. ‘Daar stond ik echt van te kijken. Ik dacht, daar hebben ze allemaal geen zin in, een plan maken.’

Zo sceptisch als Arjan van Duijn vooraf was, zo snel sloeg zijn houding om. ‘Gek genoeg was het traject na de eerste avond voor mij eigenlijk al geslaagd. Daarna ging ik meteen vol gas.’ Recent wapenfeit daarvan is de uitverkoop, op zijn eigen initiatief, met als resultaat in die maand een omzetstijging van dertig procent. ‘Ik mocht zelf een plan maken en ideeën uitvoeren en dit is een van de resultaten daarvan. De blokkades die ik hiervoor voelde, zijn verdwenen en ik voel dat de weg nu vrij is om het beste uit deze winkel te halen.’

‘We zijn echt NEXT, Boon NEXT’
Michael zit in het filiaal in het centrum van Dordrecht aan een tafel op de tweede verdieping. Schuin tegenover hem zit MT-lid Kevin, die vertelt: ‘We zijn dichter bij elkaar gekomen en het personeel is meer betrokken. Medewerkers komen makkelijker naar ons toe en we zijn echt een groep geworden in plaats van ieder zijn eigen winkel. Die korte lijnen met elkaar zijn heel prettig. En, mede door dit traject, is er meer vertrouwen in óns gecreëerd. Rob is nu ook meer onze adviseur achter de schermen.’ Michael vult aan: ‘En we gaan alleen nog maar met elkaar langs winkels, mijn vader gaat niet meer alleen.’

Via de wenteltrap komt collega Nick naar boven. Ter begroeting geeft hij Michael, die druk aan het praten is, een kneepje in zijn ellenboog en Kevin, die weer rustig luistert en Nick ziet aankomen, een boks. ‘We zijn echt een team’, vervolgt Michael. ‘We praten met elkaar, en niet meer over elkaar. We zijn nu echt NEXT. Boon NEXT. De grote uitdaging is nog meer eenheid, in alle winkels hetzelfde verhaal en dezelfde uitstraling, ondanks alle verschillen qua omgeving en publiek. Daarom mogen de collecties ook overal anders zijn. Maar het gaat er vooral om dat we nu met elkaar doorpakken.’

‘Collega’s boden zich spontaan aan om te gaan verven’
Vanuit die gedachte hadden MT en filiaalhouders eerder deze week weer een bijeenkomst, in het filiaal van Michel Klein. Het eerste dat in die zaak opvalt, is het bed dat bij het raam staat. Met slaapmutsen op de hoekpunten. De winkel is ruim genoeg, dus het bed staat niet in de weg, maar een aparte gewaarwording is het wel, een bed in een brillenzaak. De reden is kristalhelder: een actie voor nachtlenzen. Een relatief onbekend fenomeen, dat in Michels ogen een groot publiek kan aanspreken. Het voorbeeld van een ludieke actie die hij nu, tot zijn grote tevredenheid, makkelijker en sneller kon uitvoeren dan voorheen.

Deze zaak in Spijkenisse is nauwelijks te vergelijken met die in ’s Gravendeel, waar de traditionele identiteit van het dorp terugkomt in het klassieke interieur van de winkel. En waar ook de collectie past bij de nuchtere aard van het volk. Een behoorlijk contrast met, bijvoorbeeld, de felrode muur met zonnebrilcollectie in Van der Heijden, want zo heet de zaak in Spijkenisse nog steeds, ook na de overname van zes jaar geleden. Never change a winning name. De huisstijl en het logo van Boon Optiek Groep komen wel terug in alle uitingen, maar de naam blijft ongewijzigd.

Ook die rode muur is typerend voor de groei die de Boon Optiek Groep heeft doorgemaakt. ‘Binnen ons team leeft het idee nu dat onze ideeën werkelijkheid kunnen worden’, vertelt Michel. ‘Toen wij groen licht kregen voor die muur boden twee collega’s zich spontaan aan om de volgende dag te verven. Dat doe je alleen maar als je enthousiast bent. Als je het gevoel hebt dat het jouw winkel is. Superleuk toch?’

‘Stick to the plan’
Tot slot terug naar Michael, die de balans opmaakt. ‘We kunnen wel stellen dat we de mensen hebben overgehouden waarmee we kunnen en willen bouwen. Want ja, we hebben dus ook afscheid moeten nemen van iemand. Om vervelende redenen. Ik zat daar zo mee in mijn maag dat ik Jan daarvoor op zijn vakantie heb gebeld. Terwijl ik wist dat hij op vakantie was. Hij zette zijn fiets tegen een boom en luisterde. Dan besef je meteen wat een goede partner je aan iemand hebt. Maar goed, het werd snel duidelijk dat ik te soepel naar die persoon was. “Nee, gaan we niet doen”, zei Jan, toen ik mijn oplossing voorlegde. “Echt niet.” Zijn boodschap was: stick to the plan. Dit ga je doen, die ga je bellen, zo ga je het oplossen. Wow, oké.’

Een van Michaels eigen grote frustraties was dat hij zestig tot zeventig keer per dag werd gebeld, nog los van al het app- en mailverkeer. ‘Een van mijn persoonlijke doelen was dat ik veel minder gebeld zou worden. En ik wórd veel minder gebeld.’ Hij lacht. ‘Wel nog steeds door dezelfde mensen, maar dat vind ik niet erg, bij twijfel kunnen ze altijd bellen. Bel me alleen niet voor een nieuwe nietmachine, koop die gewoon. Natuurlijk kunnen we nog genoeg stappen maken, maar ik ervaar wel dat de meeste filiaalhouders flink zijn gegroeid in hun zelfredzaamheid en verantwoordelijkheidsgevoel. En dat zien we terug in de omzet én in de werksfeer!’

Rabobank
Paduit
Eltek
Start People
SNS Bank
Hoya
Baseclear
DVTadvies
AWVN
Santon
ANWB
KPN
Royal Haskoning
Robeco
Incassade
Capgemini
Centraal beheer
M&I Partners
IBM Security
Top